文化に合わせて減らせているのは、自分から辞めることではなく、辞めさせられることのほうだった

文化が合う会社を選べ、という助言には二つの数字が付いてくる。どちらも原著が見つからない。そして、この話題をもっとも精密に測った研究が言っているのは、助言とは別のことである——合うことで減るのは、辞めさせられるほうだ。

前の単位で、一つの職務との一致度という量を見た。ここでは対象を広げて、その職務が置かれている集団のほうを見る。

持ち場を狭めておく。組織文化を型に分ける議論や、職場の中で発言できるかという話は、組織の基盤の棚が扱った。ここで扱うのは、入る前に文化を見極めよ、という助言が、どこまで確かめられているか——それだけである。

二つの数字を、たどれるところまでたどる

この助言には、たいてい二つの数字が付いてくる。「人と組織の適合は離職意図を有意に下げる（β=−.35）」と、「文化適合が高い入社者は1年後の評価が平均22%高い」である。

どちらも原著にたどり着けなかった。査読誌の索引を、組織との適合・離職意図・標準化偏回帰係数の組み合わせで引いても、この β の出どころは出てこない。「1年後22%」のほうは、出典を書いていない採用支援の資料の中でだけ見つかった。

ここで一つ、紛らわしいものを先に外しておく。前の単位に −.35 という値が出てきた。あれは相関係数であって β ではなく、標本はカリブ海の1社の94人である。字面が同じでも、別の量・別の標本である。出どころとして結びつけてはいけない。

言えるのは、公開されている範囲では一次情報に到達できなかった、ということだけだ。「存在しない」とは書けない。

いちばん精密に測った研究は、別のことを言っている

査読誌の側で、この話題をもっとも細かく測ったのは2016年、*American Sociological Review* に出た研究である。ある技術系企業の従業員601人が5年間にやりとりした1,024万通の社内メールから、言葉づかいの重なりを使って文化的な適合を推定した。本人に「合っていますか」と訊いていない。

結果はこうだ。人脈の制約は達成を妨げ、文化的な適合は達成を促す。ただしそこにはトレードオフがあった。文化的な適合が効くのは人脈の制約が小さい人（橋渡し役）だけで、逆に人脈の制約は、文化的な適合が低い人の達成を押し上げていた。

「合えば得をする」ではない。「合うことが効くのは、どの位置にいる人か」である。

減っているのは、自分から辞めることではない

同じ企業のデータを使った続きの研究が、2018年に *Management Science* へ出ている。1,000万通を超える社内メールから、一人ひとりの言葉づかいが時間とともにどう変わるかを追った研究だ。

要旨の結論は、この単位でいちばん大事な一文である。「入社後すみやかに文化的に適合することは、非自発的な離職の危険を下げるが、自発的な離職の危険は下げない」。

言い換えれば、文化に合わせることで減っているのは、辞めさせられることであって、自分から辞めることではない。「合う会社を選べば長く続けられる」という言い方は、この二つを区別していない。

時間・変化：合っていく軌跡と、離れていく軌跡

同じ研究は、残った人と去った人で、適応の軌跡そのものが違うことも示している。とくに効くのは後半だ。いったんよく馴染んだあとで、文化的な合致が下がっていった人は、自分から辞めるほうへ向かった。

つまり文化の適合は、入口で一度測って終わりになる量ではない。上がって、保たれて、下がる。そして「下がった」という信号のほうが、「もともと低かった」よりも自発的な退職に近い。入社してすぐの居心地の良さは、その先の年月について何も保証しない。

「入る前に実像を見せる」という処方は、何を動かしているのか

では、入る前に実像を見せておけばよいのか。1998年に *Academy of Management Journal* へ出たメタ分析は、この処方を扱った40件の研究（うち26件が公刊）を集めている。2011年に *Personnel Psychology* へ出た経路分析は、52件・約17,000人を集め直した。

2011年の結論は意外な形をしている。この処方が自発的な離職に効く主な経路は、仕事の実像そのものではなく、「その組織は正直だ」という受け取られ方だった。効いているのは情報の中身ではなく、情報を出したという振る舞いのほうである。なお、効果の大きさそのものの数値は、この2本の公開されている要旨からは取れなかった。

数字が取れるのは、その隣にある1992年のメタ分析だ。31件・17,241人を集めて、「期待どおりだった」という感じが何と結びつくかを見ている。満足と .39、組織へのコミットメントと .39、離職意図と .29。ところが、実際に在職が続いたかとは .19、職務遂行とは .11 である。気分に近い指標ほど大きく、行動に近い指標ほど小さい。

そして、文化適合は選ぶ側の言葉でもある

もう一つ、向きを取り違えやすいものがある。2012年に *American Sociological Review* へ出た研究は、米国のエリート専門サービス企業で、採用側への120件の聞き取りと、採用委員会への参与観察を行った。

見つかったのはこうだ。採用は技能の仕分けだけではなく、候補者・評価者・企業のあいだの文化的な照合でもある。評価者たちは、有能であるだけでなく、余暇の過ごし方・経験・自分の見せ方において自分と文化的に似ている候補者を求めていた。そして文化を共有しているかどうかへの関心は、絶対的な生産性への関心をしばしば上回っていた。

これは求職者向けの見極めの道具ではない。選ぶ側の合理性への批判である。「文化が合うか」という言葉は、測られる側と測る側で別の意味を持つ。

妨げるもの、助けるもの、最初の一歩

妨げるものの筆頭は、「離職」を一語で扱うことである。辞めさせられることと、自分から辞めることは、同じ言葉の下で逆の答えを返す。第二の妨げは、入口で一度だけ測ることだ。合致は上がって、保たれて、下がる。

標本の偏りを断っておく。ここで挙げた中心的な証拠は、米国の技術系企業1社と、米国のエリート専門サービス企業から採られている。日本の職場を対象にした同種の査読研究はごく少ない。メールの言葉づかいで測るという方法自体、文字のやりとりが多い職種でしか使えない。そして何より、こうした関連からは、もともと選択肢の多い人ほど、その方法を試せる、という逆向きを排除できない。文化が合わないと感じたときに辞められる人と、辞められない人がいる。

助けるのは、自分が使っている言葉の出どころを分けることである。「あそこは風通しがいい」と言うとき、その根拠は自分が見た出来事なのか、人から聞いた話なのか。

最初の一歩は5分。直近1か月で自分が口にした「その職場らしさ」を表す言葉を3つ書き出し、それぞれに、自分で見たものか、聞いた話かの印を付ける。

次の単位は 089「労働市場の現実認識」——ここまでは目の前の一社を見てきた。次の段では、その一社が置かれている市場のほうへ視野を広げる。

文化を見極めよ、という助言は親切な顔をしている。壁の標語を疑え、社員の目を見よ、と。ところが査読誌の側でいちばん精密に測った結果は、文化に合わせて減らせるのが「辞めさせられること」のほうだった、という身も蓋もないものである。しかも「文化が合うか」という同じ言葉を、選ぶ側は余暇の過ごし方と自分の見せ方について使っていた。見極めるべき文化は、たしかに存在する。ただしそれは、たいてい選ぶ側の手元にある。