「在庫は悪」の線は、実測すると途中で折れて、減らしすぎると業績が下がる

在庫は悪、減らすほど健全——とよく言われる。皮肉なことに、それを実測すると線は途中で折れる。米国製造業のパネルでは、在庫のスリムさと業績の関係は上に凸で、最適点を超えて減らすと、業績はむしろ下がっていた。「減らすほど良い」は、山の左半分だけを見た言い方だった。

前の単位では、切らさないための備えを扱った。ここでは、その備えが余ったとき——過剰在庫をどう見るのかを扱う。ここでも軸は同じである。在庫が悪か善かは、何を費用に数えるかで裏返る。

「在庫は悪」というスローガン

在庫の話には、たいてい強い一言が付いてくる——在庫は悪。ムダ。キャッシュを寝かせる罪。減らせば減らすほど、経営は健全になる、という語り口だ。JIT（必要なものを必要なだけ）やリーン（ぜい肉をそぎ落とす）の通俗的な紹介が、この語り口を運んでいる。

だが、これは法則ではなく、スローガンである。減らすほど良い、という直線が本当に成り立つのかは、実際に測れる。そしてその線は、ある地点で折れる。

前の三つの単位で見てきたことを、ここで裏返す。305では、外れる向きの非対称を見た。306では、式が「切らさず即届く」と置いた前提を見た。307では、切らす費用が測れないことを見た。過剰は、その裏面である。 切らさないために厚く持てば、余りやすくなる。307と308は、同じ在庫を、切らす側と余る側から見ているにすぎない。だから「余りは悪」と一言で片づけると、307で見た「切らす費用」を勘定から落としてしまう。

減らすほど良い、の線は途中で折れる

2011年に *Journal of Operations Management* 29巻4号へ出た論文が、この点を正面から測っている。書き出しからして慎重だ——“there is limited evidence that inventory leanness leads to improved firm performance.”（在庫のスリムさが企業の業績を高めるという証拠は限られている）。よく言われるわりに、裏づけは薄い、というのである。

そして米国の製造業の大きなパネルデータを分析した結論はこうだ——“the relationship is concave, suggesting that there is an optimum level of inventory leanness beyond which firm performance deteriorates.”（関係は上に凸で、在庫のスリムさには最適の水準があり、それを超えると業績はむしろ悪化する）。減らすことは、ある点までは効く。その先は、逆に効く。 「減らすほど良い」は、上に凸の山の、左半分だけを見た言い方である。

なぜ折れるのか。在庫を薄くしすぎると、需要の揺れや納期の遅れを吸収する緩衝（バッファ）が消える。すると、切らす、生産が止まる、急ぎで割高に手当てする——307で見た「測れない費用」が、ここで表に出てくる。 山の右側の下り坂に何が入っているかというと、その費用である。削減の効果だけを数え、右側の費用を数えなければ、線はいつまでも右上がりに見えてしまう。

折れる場所は、業種で違う

しかも、山の形も、頂の位置も、業種によって大きく違う。同じ論文は、この関係が調べた54業種のうち約3分の2で有意だったと報告している。裏を返せば、残りの3分の1では、はっきりした形が出ていない。「リーンは万能」でも「在庫は一律に悪」でもない。どこまで減らすと折れるかは、業種の構造しだいなのである。

折れる場所は、自社の事情だけでも決まらない。2022年に同じ *Journal of Operations Management* 68巻4号へ出た研究は、リーンの効き方が、仕入先のスリムさにも左右されることを示した。自分と相手の在庫は、つながっている。 自分だけを削っても、相手が薄ければ、途切れやすさは残る。最適の水準は、相手を含めて動く。

効き方を左右するのは、相手だけではない。2017年に *Journal of Supply Chain Management* 53巻2号へ出た研究は、リーン在庫戦略の効果が、その会社の財務の余裕（財務依存度）によって条件づけられることを示している。同じ「在庫を薄くする」でも、体力のある会社と、資金繰りに追われる会社とでは、出る結果が違う。 「在庫を減らせば強くなる」は、どの会社にも同じように当てはまる処方ではない。

在庫は、言われるほど劇的には減っていない

そもそも「在庫は減らすもの」という前提自体、事実だろうか。2005年に *Management Science* 51巻7号へ出た研究は、米国企業の在庫の推移を長期に追い、言われるほど劇的には減っていないこと、製造業と小売とで動きが違うことを報告している。「昔は在庫が多かった、今は皆スリムだ」という物語は、平均をならすと、思ったほどきれいには描けない。スローガンの前提が、データではぼやける。

滞留は、道徳問題ではなく会計事象

では、実際に余った在庫、動かなくなった滞留在庫は、どう扱うのか。ここで大事なのは、それが「悪」や「罪」ではなく、会計の手続きで処理される事象だということである。

会計の基準は、棚卸資産を取得原価と、正味実現可能価額（これから売って回収できると見込む額。NRVと呼ぶ）の、低いほうで評価すると定めている（国際基準のIAS 2、日本の基準の低価法）。売れる見込みが下がった分は、評価損として認識する。 これは断罪ではなく、帳簿を現実に合わせる手続きだ。

そして処分を決めるとき、引きずられてはいけない費用がある。それが取得原価（もう戻ってこない、支払い済みの費用＝サンクコスト）である。「高く仕入れたのだから捨てられない」は、過去の支出を、これからの判断に持ち込んでいる。仕入れに払った額は、置いておいても、手放しても、もう戻らない。戻らない額は、これから先の損得には関係しない。 判断に関わるのは、これから回収できる額と、これから置いておくのにかかる費用だけである。高く買ったという記憶がつらいのは分かるが、そのつらさは会計の数字ではない。滞留を抱え続ける本当の理由の多くは、費用計算ではなく、この心理のほうにある。

何を費用に数えるかで、在庫は悪にも善にもなる

ここで、この段の軸に戻る。在庫が悪か善かは、何を費用に数えるかで裏返る。 在庫維持費と陳腐化損だけを数えれば、在庫は減らすほど良い方へ傾く。切らす費用や、途切れやすさを費用に数えれば、ある量までは持つほうが良い方へ傾く。同じ在庫が、数える費用を変えるだけで、悪にも善にもなる。

「在庫は悪」という一言は、在庫維持費だけを数えて、欠品費用と途切れやすさを数えていないという、一つの決めを隠している。数えるものを決めた瞬間に、最適の量は決まってしまう。厳密に見える「削減目標」の裏には、何を数え、何を数えなかったかという、静かな選択がある。

この見方は、この段の四つの単位を貫いている。需要予測でも、EOQでも、サービス水準でも、過剰でも、答えを出しているのは式や号令ではなく、その前に置かれた「何を費用と数えるか」の決めだった。土台の段で身につけるのは、量の出し方そのものより、量を出す前に何を勘定に入れたかを見る目である。この目は、次の段——仕入先との関係——でも、そのまま効く。

時間・変化：スローガンは動かず、最適点は動く

順番はこうである。2005年、米国企業の在庫は言われるほど減っていないと報告される。2011年、リーンと業績の関係は上に凸で、減らしすぎると業績が悪化する最適点があると実証される。2022年、その最適点が、仕入先のスリムさによっても動くと示される。十数年で、最適点についての理解は細かくなった。「在庫は悪」というスローガンのほうは、ほとんど動いていない。 動かない言葉ほど、削減の号令としてよく働く。

妨げるもの、助けるもの、最初の一歩

妨げるものの筆頭は、「在庫は悪」を目標そのものにしてしまうことである。削減が自己目的になると、山の頂を越えて、業績が落ちる側まで減らしてしまう。もう一つは、高く仕入れたものを捨てられないこと——サンクコストに引きずられて、動かない在庫を抱え続ける。

範囲を断っておく。ここまでの実証は、主に米国の上場製造業のパネルデータのものである。 54業種の3分の2という話も、あなたの業種や規模に、そのまま当てはまるわけではない。日本の小規模な事業者の最適点は、この標本の外にある。

助けるのは、過剰と滞留を、道徳ではなく費用で見るという一手である。置いておく費用はいくらか。これから回収できる見込みはいくらか。取得原価は、その判断から外す。「悪いことをしている」という気持ちを、いったん脇に置くだけで、判断はずいぶん軽くなる。

最初の一歩は5分。手元で「動かなくなっている」品目を1つ選び、（a）仕入れたときの値段、（b）今から売って回収できそうな見込み額、（c）置いておくのにかかっている費用を、分かる範囲で1行ずつ書く。 そのうえで、（a）を判断から外して、（b）と（c）だけで見るとどう見えるかを、一言書く。 高く買った事実に引きずられていた自分に気づくことが、今日の収穫である。（a）を外すと在庫がずいぶん違って見えるなら、あなたを縛っていたのは費用ではなく、過去の支出の記憶のほうだった。その記憶を判断から切り離すことは、在庫を一つ処分することより、たぶん長く効く。

在庫は悪、という一言は、維持費だけを数えて、切らす費用と途切れやすさを勘定から外している。減らすほど良いの線は、途中で折れる。そして折れる場所を最初に知るのは、たいてい削減の号令をかけた人ではない。ここまでで、需給と在庫という土台の段を積み終えた。次の単位は 309「良い仕入先を選ぶには？」——切らさず回すこの土台の上で、その品を渡してくれる相手をどう見極めるのかへ進む。