速いほうがよい、を支持する研究はある。誰が「速い」と答えたのかを見るまでは

速く決める組織は伸びる、という話には、ちゃんと査読を通った裏づけがある。ただし、その研究で「速さ」を答えたのも、業績を答えたのも、同じ318人だった。そして別の研究が同じ問いを「判断の質」に置き換えたとたん、結論の向きが変わる。

前の単位では、流れのなかで何がどれだけ待っているのかを扱った。ここでは、決めるまでの速さを扱う。

この単位が扱うのは一点——「速い意思決定が効くかどうか」ではない。何を「速い」と呼び、誰がそれに答え、何と結びつけて測ったのか、である。 どう決めるべきかは扱わない。決断の作法も説かない。

まず、速いほうがよいと報告した研究がある

ここは正直に置く。速い意思決定が業績と結びつくという報告は、査読誌にある。

2003年に *Strategic Management Journal* 24(11):1107-1129 に出た論文は、4年にわたる研究で、要旨にこう書く。“Structural equation modeling confirmed that fast strategic decision-making predicts subsequent firm growth and profit”——構造方程式モデリングにより、速い戦略的意思決定がその後の企業の成長と利益を予測することが確認された。

この向きは、世に流れている俗説と同じである。 だからこの単位は、「速い意思決定は効かない」という値切りをしない。それは原典と食い違う。 代わりに、次の一文を読む。

誰が答えたのか

同じ要旨の、その一つ前の文である。

“Measures of business environment, organization structure, strategic decision speed, and firm performance (growth and profitability) were collected from 318 CEOs from 1996 to 2000.”——事業環境、組織構造、戦略的意思決定の速さ、そして企業の業績（成長と収益性）の測度は、1996年から2000年にかけて318人の最高経営責任者から集められた。

4つとも、同じ318人から集められている。 環境がどれだけ変化に富むかも、組織がどれだけ集権的かも、決定がどれだけ速いかも、会社がどれだけ伸びたかも、である。

ここは慎重に書く。要旨が言っているのは「318人から集めた」までであり、「すべてが自己申告だった」とは書かれていない。 だから断定はしない。書けるのは、速さと業績が同じ回答者の枠内で測られた、というところまでである。 そのうえで、次の二つが同じ命題ではないことは言える——「速いと答えた人の会社は伸びていた」と、「速く決めた会社は伸びる」。

「速さ」を、何と結びつけて測ったか

2021年に *European Management Review* 18(2):119-140 に出た論文は、結びつける先を変えた。要旨の問いの立て方がそれを示している。“a key question in strategic decision-making research is whether decision speed helps or harms decision quality”——中心的な問いは、決定の速さが決定の質を助けるのか害するのかである。

業績ではない。判断の質である。 標本は英国の117社で、経営陣の複数の回答者への調査と、外部のデータベースを組み合わせている。

結論の一句はこうである。“munificence is the central generative mechanism which moderates the relationship between decision speed and decision quality, and markedly alters the previously theorized positive effects of decision speed in dynamic contexts”——環境の潤沢さ、つまり資源の取りやすさが、速さと質の関係を調整する中心の仕組みであり、動的な環境では速さが正の効果を持つという従来の理論を、著しく書き換える。

ここで混ぜてはいけないことがある。 2003年の研究は「速さ→業績」を測り、2021年の研究は「速さ→判断の質」を測った。従属変数が違う。 一方が他方を反証したのではない。別々のものを測って、別々のことを言っている。 それを並べて「学術界の見解は割れている」と要約するのは、いちばんよくある読み違いである。

条件によって、向きが変わる

1991年に *Academy of Management Journal* 34(2):449-463 に出た論文は、この分野の初期にあたる。その要旨は短い。

“Decision speed was associated with simultaneous consideration of many alternatives, regardless of context. In contrast, the relationship between board experience and decision speed was context-specific. Similarly, decision speed was associated with higher performance only in high-velocity environments.”

訳せばこうなる。決定の速さは、多くの選択肢を同時に検討することと結びついていた——文脈によらず。 対照的に、取締の経験と決定の速さの関係は、文脈に固有だった。 そして決定の速さが高い業績と結びついたのは、変化の速い環境においてのみだった。

最後の一文が効く。 速さが業績と結びつくのは、どこでも、ではない。特定の条件の下でだけだった、と1991年の時点で書かれている。 標本の構成と規模は要旨に無いので、ここでは書かない。

速く決めた会社を、その後まで追うと

2005年に *Strategic Management Journal* 26(4):355-366 に出た論文は、98の新興企業とその創業者・経営者を対象に、決定の速さが何で決まるかを調べた。年長の起業家が経営する会社、そして起業の経験がある人が経営する会社ほど、決定が速かった。

そして要旨の最後に、この単位でいちばん重い一句がある。

“exploratory analyses indicating that fast decision-making firms were more likely to close may indicate that prevailing theory in this area is contextually limited”——速く決める企業のほうが廃業しやすかったことを示す探索的な分析は、この領域の通説が文脈に限定されていることを示しているのかもしれない。

ここは但し書きごと引く必要がある。 著者自身が “exploratory analyses”——探索的な分析、と書いている。あらかじめ立てた仮説を検定した結果ではない。 だから「速く決めると潰れる」とは書けない。書けるのは、著者がそう観察し、通説の適用範囲を疑う材料として提示した、までである。

時間・変化：測っている先が、30年で移った

順に並べる。1989年、変化の速い産業の少数の企業を対象にした帰納的な研究が、速い意思決定がどう作られるかを描いた（*Academy of Management Journal* 32(3):543-576）。1994年、同じ誌で、速さが個人の資質と組織の構造のどちらで決まるのかが扱われた（37(4):932-956）。2003年、速さが業績を予測すると報告された。2005年、速く決めた新興企業のほうが廃業しやすいという探索的な観察が出た。2021年、測る先が業績から判断の質へ移り、環境の潤沢さで向きが変わると報告された。

30年で否定されたのではない。移ったのである。 何を成果と呼ぶかが移り、どの条件で成り立つかの但し書きが増えた。そして但し書きは、外へ出るときに落ちる。 外に残ったのは「速く決めよ」という動詞だけである。

OODA という言い方の一次情報

速さの話には、軍の戦略家に由来する4語の枠組みが必ず付いてくる。その一次情報を確かめておく。

この人物は、査読誌に論文を残していない。 まとまった資料は、米国の空軍系の出版部が2018年に編纂して公開したブリーフィング資料の集成である。編者は序文で、これらの資料は教義や定説の集成として意図されたものではなく、本人と聴衆とのあいだの会話であったと述べ、未完の会話と呼んでいる。収録されているのは1987年8月の版で、編者が出会っただけでも19の異なる版があったとも書かれている。4枚のスライドからなる「勝つことと負けることの本質」は、1995年6月28日に作られたものである。

これは「だから間違っている」という話ではない。 査読の手続きを通っていない、という事実である。2026年8月に探した範囲では、この枠組みを導入した組織と導入していない組織を比べた査読論文に、たどり着けなかった。 同じく、「意思決定の速い組織は収益成長率が1.6倍」というコンサルティング会社の2019年の数字も、出どころにたどり着けなかった。 存在しない、とは書かない。たどり着けなかった、と書く。

妨げるもの、助けるもの、最初の一歩

妨げるものの筆頭は、「遅い」という一語が二つの別のことを混ぜて指していることである。情報が足りなくて決まらないのと、決める人が決まっていなくて決まらないのは、別の遅さである。前者は集めれば動く。後者はいくら集めても動かない。

標本の偏りを断っておく。ここまでの証拠は、米国と英国の、経営者や経営陣が調査票に答えられる立場にある企業から採られている。318人の経営者、117社の英国企業、98の新興企業——いずれも、調査に答える余裕のある組織である。 日本の意思決定を対象にした査読研究はごく少ない。「速い」が何分・何日を指すかも、研究ごとに違う。 そして——成功した組織のデータだけが残る、という逆向きを排除できない。 途中で消えた会社、答える人がいなくなった組織は、たいてい最初から標本に入っていない。2005年の論文の「速く決めた会社ほど廃業しやすかった」という観察が重いのは、まさにその、いなくなる側を見ているからである。

助けになるのは、遅れを感じたときに、その遅れが二つのどちらなのかを書き分けることである。判定はしない。分類するだけでよい。

もう一つ助けになるのは、速さの数字を見たときに「誰がそれに答えたのか」を先に訊くという順番である。速さも成果も同じ人が答えているなら、それは二つの測定ではなく、一つの回答である。

最初の一歩は5分。今日、決めるのに時間がかかったことを一つ選び、それがどちらの遅さだったかを書き分ける。

次の単位は 215「リソース配分・優先順位実行力」——優先順位を付けているつもりの配分が、実際には何で決まっているのかという話へ進む。

皮肉なのは、この分野がいちばん厳密に測ってきたのが、速さそのものではなく、速さについての回答だったことである。環境も、構造も、速さも、成果も、同じ318人が答えている。そこから出てくるのは「速い会社は伸びる」という文になり、外に出るころには「だから速く決めよ」という命令形になっている。もっとも、速く決めた新興企業のほうが先に店じまいしていた、という観察のほうは、探索的だという但し書きごと、静かに置いていかれた。