「役割をはっきりさせれば速くなる」は、三つの誤りを同時に動かす

役割をはっきりさせれば速くなる。業務改善の助言のなかで、これほど反論の出にくい一文はない。反論が出にくいということは、確かめられずに通ってきたということでもある。実際に測った研究を開くと、はっきりさせた先で三つの誤りが同時に動いていた。

前の単位では、手順を文字にすることが何を変え、何を変えないかを扱った。ここでは、その手順を誰が実行し、誰が決めるのかという割り当ての側を扱う。

役割をはっきりさせれば速くなる。 これは業務改善の助言のなかで、最も反論の出にくい一文である。反論が出にくいということは、確かめられずに通ってきたということでもある。

流通している数字はふたつ。ひとつは、仕事で期待されていることを知っている働き手は生産性が最大2倍というもの。2026年8月に発行元の公開資料と査読誌の索引を当たったが、この倍率を報告した一次情報には行き着けなかった。 もうひとつは役割分担の表を作れば決定の遅れが消えるという言い方で、こちらは数字ですらない。責任の割り当てを表にする手法の効果を、対照群つきで確かめた査読論文にも、同じ時点で行き着けなかった。「存在しない」とは書かない。行き着けなかった、までである。

では、何が測られてきたのか

役割があいまいであることと、仕事の出来の関係は、実際にくり返し測られてきた。**2008年に *Personnel Psychology* 61巻2号へ出たメタ分析は、169の標本、のべ35,265人の働き手**のデータを統合し、7種類の職務要求ストレッサーと職務遂行の関係を調べた。

要旨はこう書く——“As hypothesized, role ambiguity and situational constraints were most strongly negatively related to performance, relative to the other work-related stressors.”（仮説どおり、役割のあいまいさと状況的な制約が、他の職務関連ストレッサーに比べて、遂行と最も強く負に関連していた）。

つまり、あいまいさが効いていること自体は否定されていない。 値切りどころは別のところにある。同じ要旨の最後にこうある——“using the Rizzo et al. scale of role ambiguity and role conflict decreased the magnitude of the correlations of these stressors with performance, relative to other scales.”（役割のあいまいさと役割の葛藤について、ある特定の尺度を使うと、これらと遂行との相関の大きさが、他の尺度に比べて小さくなった）。

同じ現象を測っているはずの道具を取り替えると、関係の大きさが変わる。 ここで言われている尺度は1970年に作られた古典的な質問紙で、この分野で最も広く使われてきたものである。つまり「役割のあいまいさ」という概念は、それを測る道具から独立していない。

七つのうちの、どれの話をしているのか

このメタ分析が並べた7種類は、役割のあいまいさ／役割の葛藤／役割の過負荷／雇用の不安定／仕事と家庭の葛藤／環境の不確実性／状況的な制約である。役割という語が付くものだけで3つあり、しかも残る4つも同じ表に並んでいる。

要旨が報告しているのは順位関係と調整要因である。役割の過負荷と遂行の負の相関は、管理する立場の人のほうが、そうでない人より大きかった。 そして発表年が調整要因になっており、役割のあいまいさと役割の過負荷では、その効き方が逆向きだった。 発表された研究と発表されなかった研究のあいだに有意な差は無かった、とも書かれている。

★ この単位では、相関の具体的な値を書かない。 原典の表に到達しておらず、要旨に数値が無いからである。書けるのは順位と、道具を替えると大きさが変わる、というところまでである。 同じ問いを別の角度から扱ったメタ分析は他にもあり、役割ストレスの帰結を整理したもの（2006年）と、職務外の助け合いとの関係を扱ったもの（2011年）が査読誌にある。どちらも要旨に到達できなかったので、数値は引かない。

明確にすれば速くなる、とは限らない

「誰が決めるのか」をはっきりさせる、という話には、もうひとつの側面がある。決める人を増やすのか、減らすのかである。

**2012年に *Strategic Management Journal* 33巻6号へ出た研究は、609の投資信託が下した15万件を超える銘柄選択の判断を材料に、決定の構造と結果の関係を調べた。要旨はこう書く——“increasing the consensus threshold required by a committee in charge of selecting projects leads to more omission errors, fewer commission errors, and fewer approved projects.”**（案件を選ぶ委員会に求められる合意の閾値を上げると、見落としの誤りが増え、通しすぎの誤りが減り、承認される案件は少なくなる）。

三つが同時に動く。 通る案は減る。通すべきでなかったものを通す誤りは減る。そして、通すべきだったものを逃す誤りは増える。 これはトレードオフであって、改善ではない。 決めどころをはっきりさせるという言い方は、この三つのどれを減らしたいのかを言っていない。

なお、この研究はサーとスティグリッツの理論モデルに対する、大標本での最初の実証だと自ら位置づけている。標本は米国の投資信託であり、銘柄を選ぶという特定の判断である。工場の工程にも、行政の窓口にも、そのまま当てはまるとは書かれていない。

「やる人」と「決める人」は、別の問いである

役割分担の表がしばしば取り逃がすのは、この二つが別の問いだという点である。誰が手を動かすかを決めても、その手を止めるかどうかを誰が決めるのかは、決まっていない。

**2012年に *Academy of Management Review* 37巻3号へ出た論考は、組織の設計を、互いに相手が何を知っているかについての知識という角度から整理している。ただしこれは概念を提示した論考であって、効果の実証ではない。 数値は引かない。それでもこの角度は、この単位にとって役に立つ——割り当てとは、誰が何をするかの一覧ではなく、誰が誰の判断を当てにしてよいかの見取り図である。**

時間・変化：五十年で、標本は大きくなり、値は小さくなった

1970年代、役割のあいまいさを測る質問紙が作られ、この分野の標準になる。2006年と2011年、役割ストレスの帰結を整理したメタ分析が2本、査読誌に出る。2008年、169標本・35,265人のメタ分析が、あいまいさと遂行の負の関連を確かめると同時に、尺度を替えると相関が小さくなることを報告する。2012年、609ファンド・15万件の判断を使った研究が、合意の閾値のトレードオフを示す。2026年、*Journal of Vocational Behavior* に、六十年分の役割ストレッサー研究を統合したメタ分析が出る。この最新の1本については、書誌までしか確認できていない。規模として紹介されている数字は二次的な記事からのものなので、ここには書かない。

誰が測り、そのデータを誰が持っているのか

「最大2倍」の出どころとして名前が挙がる調査会社は、査読誌にも論文を出している。**2010年に *Perspectives on Psychological Science* 5巻4号へ出た研究は、10の大規模組織にある2,178の事業単位の縦断データを使い、要旨でこう書く——“we found evidence supporting the causal impact of employee perceptions on these bottom-line measures; reverse causality of bottom-line measures on employee perceptions existed but was weaker.”**（働き手の認識が業績指標へ及ぼす因果的な影響を支持する証拠が見つかった。業績指標から認識への逆向きの因果も存在したが、より弱かった）。

これは「2倍」ではない。 示されているのは向きの強弱であって、倍率ではない。そして書いておくべきことがもうひとつある——著者のうち複数がその調査会社の所属であり、使われている尺度もデータベースもその会社のものである。 査読誌に載っていることと、独立した第三者が検証したことは、別のことである。「だから間違っている」とは書かない。この事実だけを書く。

妨げるもの、助けるもの、最初の一歩

妨げるものの筆頭は、「あいまいさは悪い」から「はっきりさせれば良くなる」へ、一段飛ぶことである。測られているのは前者であり、後者を測った研究では、三つの誤りが同時に動いていた。

標本の偏りを断っておく。ここまでの証拠は、米国と欧州の、質問票に答える余裕のある組織から採られている。 投資信託の銘柄選択、事業単位ごとの業績指標——測られているものは、どれも数えやすい形をしたものである。 そして何より——成功した組織のデータだけが残る、という逆向きを排除できない。 割り当てが機能しなくなって解散した部署も、答える担当者がいなくなった会社も、追跡から抜けている。

助けるのは、「誰がやるか」と「誰が決めるか」を、その場で言い分けるという一手である。前者は表に書ける。後者は、たいてい書かれていない。

最初の一歩は3分。今日、「これは誰が決めるのだろう」と一瞬でも思った場面を1つ書く。 そしてその問いが解けたのか、解けないまま流れたのかだけを記録する。 誰かに訊く必要はない。解けなかったと分かることが、今日の収穫である。

次の単位は 211「バリューチェーン設計力」——仕事の連なりを描くという枠組みは、どこまで当てはまり、どこから当てはまらないのか。

役割分担の表がきれいに埋まったとき、その表が答えているのは「誰が手を動かすか」だけである。手を止めるかどうかを誰が決めるのかは、たいてい空欄のまま、誰も空欄だと気づかない形で残っている。埋まった表がいちばん危ないのは、そこである。