同じ細いつながりが、片方の荷物では近道になり、もう片方では回り道になる

知識は流れる、と言う。流れるものなら、水路を広げれば速くなるはずである。ところが同じ水路で、荷物によっては遅くなった。流れていたのは水ではなく、形の定まらない荷物だったからだ。

流れているのは水ではない

前の単位では、書けたものと書けなかったものの境目を見た。ここではその上に、その二つが人から人へ渡るとき、運び方のほうが逆になるという話を置く。

先に持ち場を狭めておく。つながりの弱さそのもの——遠い縁がなぜ新しい機会を運ぶのか——は、開運の棚が扱った。転職や巡り合わせの話には踏み込まない。ここで扱うのは、同じ変数の効果が、運ぶ荷物の種類で符号ごと反転するという一点だけである。社内の道具やサービスの良し悪しも扱わない。

設計の欄に置かれている一文

人材開発の設計資料には、こう書かれていることがある。「組織内の弱いつながりが知識移転の主要経路である」。代表文献として挙げられるのは1998年の書籍で、査読を受けていない。

この一文が落としているのは、量ではなく向きである。何が移るときの話なのかが書かれていない。

原典の設計

1999年に Administrative Science Quarterly 44巻1号へ出た研究が、この分野でいちばん引かれる1本である。舞台は、年商50億米ドルを超える米国の電機・コンピュータ企業。この会社の41の事業部が過去3年——1993年から1995年——に手がけた新製品開発の一覧を作り、各プロジェクトの責任者に質問紙を送った。返ってきたのは120件、回答率85%である。金額は米ドルのままにしておく。

要旨はこう書いている。弱い事業部間のつながりは、プロジェクトチームが他の下位単位にある有用な知識を探すのを助けるが、複雑な知識の移転は妨げる。複雑な知識の移転には、当事者どうしの強いつながりが必要になる傾向がある。弱い事業部間のつながりを持っていることは、知識が複雑でないときにはプロジェクトを速め、移すべき知識がきわめて複雑なときには遅らせる。

符号が入れ替わる、とはどういうことか

一つの変数を、二つの段階に分けて見ているのがこの研究の要点である。

第一の段階は、探すこと。この会社のどこかに、自分たちが必要としている知識があるかどうか。ここでは、めったに会わない相手とのつながりが役に立つ。理由は単純で、いつも顔を合わせている相手は、だいたい同じことを知っているからである。

第二の段階は、移すこと。見つけた知識を、実際に自分たちの手元で使える形にする。ここでは向きが逆になる。荷物が複雑で、言葉になりきっていないほど、何度も行き来し、細かく確かめる必要が出てくる。めったに会わない相手との細い線は、その往復に耐えない。

結果として、同じ「つながりが弱いこと」が、プロジェクトの完了までの時間を短くもし、長くもする。平均だけを見ると、この二つは打ち消し合って消える。

複雑さは、一直線ではない

もう1本、別の材料で同じ形を確かめた研究がある。2006年に Research Policy 35巻7号へ出た論文は、1990年の5月と6月に付与された米国の実用特許17,264件を出発点に、それらを引用した1990年7月から1996年6月までの後続特許60,999件を集めた。作られたダイアドは130,055組、そのうち双方の発明者が米国内に住んでいる72,801組を推定に使っている。

結論は、著者たちが核心の仮説と呼ぶものへの強い支持だった。社会的に近い発明者どうしのほうが引用が起こりやすいという傾向は、知識が中程度の複雑さのときに最も大きくなる。単純な知識は、遠くの受け手でも自分で探し直せるので、近い側の優位が残らない。きわめて複雑な知識は、近くにいても手に負えないので、やはり優位が残らない。近さが効くのは、真ん中だけである。

「つながりが多いほど知識が流れる」という言い方が使いにくいのは、このためである。効果の大きさが条件で変わるだけなら、平均を出せばよい。符号と山の位置が変わるなら、平均は何も言っていないことになる。

運び方が二つあるとき

荷物の種類で運び方が変わるなら、運び方を二つ用意している組織では何が起きるか。2007年に Strategic Management Journal 28巻11号へ出た研究が、それを分けて測っている。舞台は米国の経営コンサルティング会社で、100を超える拠点に10,000人以上が所属する。対象は、新しい契約の入札に向けて提案書を作っていた182の営業チームである。

結果は、きれいに割れた。電子文書という形で明文化された知識を使うことは、作業時間の節約にはなったが、提案書の品質を上げることはなく、顧客に対して自分たちの能力を示すことにもならなかった。いっぽう、人から直接受けた助言は、品質を上げ、能力を示すことにもつながったが、時間の節約にはならなかった。

前の単位で見たことが、ここで別の形で戻ってくる。書き出せたものは、書き出せたという性質のぶんだけ、運ぶのが簡単で、そのぶん差がつきにくい。

妨げるもの、助けるもの、最初の一歩

つながりの強さだけを見るのが、いちばんの妨げである。2003年に Administrative Science Quarterly 48巻2号へ出た研究は、米国中西部の中規模都市にある受託研究開発企業を調べた。従業員113人、回答率92%——113人のうち104人が答えた。分析に使われたのは102人が挙げた1,626件の関係で、1人あたり平均15.94件である。結果は、つながりが強いことそのものの効果とは別に、その関係がまわりの人々にどれだけ支えられているかと、その人のつながりがどれだけ幅広い領域に届いているかが、移転のしやすさを説明した、というものだった。

2004年に Management Science 50巻11号へ出た研究は3社を調べ、強いつながりと有用な知識の受け取りの結びつきが、相手の能力への信頼と善意への信頼を通っていたと報告している。この二つを統制すると、弱いつながりの構造的な利点のほうが浮かび上がった。そして能力への信頼は、暗黙的な知識を受け取るときにとりわけ重要だった。

証拠の性質は断っておく。これらはいずれも、ある時点で一斉に測った横断的な調査である。よく知っている相手だから知識が移ったのか、知識が移ったからよく知る相手になったのかを、データの側から切り分けることはできない。2012年に Journal of Management 38巻4号へ出た体系的なレビューは、この分野の実証研究を分野横断で並べ直し、水準の内でも水準をまたいでも、理論的な議論と実証結果には一致点と対立点の両方があると整理している。1本の結論には、まだなっていない。

標本の偏りも書いておく。舞台になっているのは欧米の大企業と研究開発組織で、日本の小さな組織を対象にした研究はほとんど見当たらない。そして、聞ける相手を多く持っている人ほど成果が出やすい、という向きは排除できない——学ぼうとする人ほど学ぶ機会を得やすい、という逆向きも、同じデータから同じくらい読める。

助けるのは、誰に聞いたかを数えることではなく、何を聞いたかを二つに分けて記録することである。調べれば分かることだったのか、その人しか知らないことだったのか。この二つは、必要な関係の太さが違う。

最初の一歩は3分。直近1か月で誰かに聞いて解決したことを1件だけ思い出し、どちらだったかに印を付ける。

時間・変化：20年並べても、1本の線にならない

1999年、2003年、2004年、2006年、2007年、2012年。この分野の主要な研究を年代順に並べても、効果は一方向へ収束していない。収束していないのは、研究の質が低いからではなく、測っている条件が違うからである。

そして条件は、プロジェクトの中でも時間とともに変わる。前半は探す時期で、後半は移す時期だ。同じ相手との同じ関係が、前半では近道になり、後半では回り道になる。だから「あの人に聞いてよかった」と「あの人に聞いたせいで時間がかかった」は、同じ1件について、時期を変えれば両方とも正しい。

次の単位は 203「実践コミュニティ（CoP）」——ここでは、荷物の種類で運び方が逆になることを見た。その上に、その運び合いが続いている場に付けられた名前が、そもそも何を指しているのか、という問いを置く。

「知識を流通させる」という言い方には、上流と下流がある前提が入っている。上流に詳しい人がいて、下流で待っていれば届く、という絵だ。実際の研究が示しているのは、荷物のほうが運び手を選ぶ、という話である。しかも運び手の選び方は、探している時期と運んでいる時期で逆になる。上流と下流のかわりに、荷ほどきの手間だけがある。流通という語が便利なのは、その手間を勘定に入れなくてよくなるからだ。