カーテンで見えなくしたら、生産性は上がった

情報は流れているほうがよい——ここまでは正しい。だから透明性を上げましょう、という話になる。ところが、生産ラインをカーテンで囲って外から見えなくした実験では、囲ったラインのほうが速くなった。

決定権の地図があっても、材料が届かなければ決定は生まれない

前の単位で、誰が何を決めてよいかという構造の1本目を置いた。ここではその上に、決めるための材料——情報——が組織のどこで詰まるかを載せる。

情報流通という言葉は、たいてい量の話として使われる。もっと共有しよう、もっと見えるようにしよう、と。だが組織で問題になるのは量ではなく、届く先の当たり外れである。全員に届いているが誰も読まない状態と、必要な1人にだけ届いていない状態は、量の指標では区別がつかない。

配管に見立てると、詰まる場所は毎回だいたい同じところにある。届く相手が決まっていない情報、書いた本人しか意味の分かる形になっていない情報、そして、出すと自分の評価が下がると本人が予想している情報。最初の2つは書式で直る。3つ目は書式では直らない。

値切り：透明性は、高いほどよいわけではない

売り物としての透明性は、単調増加の形で語られる。見えるほどよい、見せるほど信頼される。この形を正面から崩したのが、Bernstein が2012年に Administrative Science Quarterly へ発表した研究である。

舞台は中国南部の、従業員およそ14,000人の携帯電話工場。2009年6月末から11月末までの5か月間、16ラインの2交代——合わせて32のライン交代——のうち4つを、病院で使うようなカーテンで囲い、外部の視線から遮った。残る28は対照である。

カーテンの内側で起きていたこと

結果はこうだ。囲った4つのライン交代の、不良のない1時間あたりの生産数は、最初の1週間のあとに最大で10から15%増え、その差を残る5か月間保った。実数では、処置側が1時間あたり216.01個から240.03個へ、対照側は219.07個から218.16個でほぼ横ばいだった。

観察の量を減らしたのに速くなった理由は、観察されているあいだ何が起きていたかを見ると分かる。作業者たちは、手順書より速いやり方をいくつも見つけていた。ただし、それを見られる場所では使わなかった。見られている状態でそれをやると、改善ではなく、言われた通りにやっていないという行為に見えるからである。遮蔽は工夫を生んだのではない。すでにあった工夫を、隠さなくてよくした。

これは監視をやめろという話でも、情報を隠せという話でもない。透明性という言葉が、見る側の情報量と、見られる側の行動の質を、同じ方向に動くものとして扱っている点が誤りだということである。

自分しか知らない情報は、会議に出てこない

情報流通の弱点は、隠す意図がなくても現れる。Stasser と Titus が1985年に Journal of Personality and Social Psychology へ発表した実験では、4人の集団に候補者を選ばせた。全員が同じ資料を持っている条件では、18集団の83%が最良の候補を選んだ。ところが、同じ情報を分割して1人ずつにしか渡さない条件では、正解にたどり着いたのは21集団のうち24%、別の条件では17集団のうち12%だった。集団全体としては情報がそろっているのに、話し合いで出てくるのは、みんながすでに持っている情報のほうだった。

この現象は繰り返し確かめられている。Lu・Yuan・McLeod が2012年に Personality and Social Psychology Review へ発表したメタ分析は、65の研究・101の効果・3,189集団を集計し、情報が分割された集団が正解にたどり着く確率は、全員が全部持っている集団の8分の1だと報告した。議論の中では、共通の情報が固有の情報より2標準偏差ぶん多く言及される。

量の側から見た研究もある。Mesmer-Magnus と DeChurch が2009年に Journal of Applied Psychology へ発表したメタ分析は、72の独立した研究・4,795集団・のべ17,279人を集計し、情報共有がチームの成果・凝集性・満足・知識の統合と正の関係を持つことを示した。同時に、共有を妨げる条件も特定している——情報が分散していること、互いの情報に依存していること、メンバーが異質であること。つまり、共有がいちばん要る状況ほど、共有は起きにくい。

ここで、この単位に割り当てられた出典の点検を1つ。創業者しか知らない情報が多い組織ほど初期の離職や失敗が増える、という主張を、ある著名な起業支援組織の事後分析として引く例がある。この分析の一次情報を探した。組織研究と経営学の主要誌、学術検索、そして当の支援組織の公開資料に当たったが、たどり着けたのは記事とブログと講演の要約だけだった。査読された一次情報にはたどり着けなかった。存在しないとは断定しない。ただし、上の3本の査読された研究で足りる話でもある。

時間・変化：情報は止まるのではなく、経路を変える

情報の流れは、蛇口のように止まったり開いたりしない。ふさぐと、別の経路へ移る。

第一に、場所を変えると経路が変わる。Bernstein と Turban が2018年に Philosophical Transactions of the Royal Society B へ発表した2社の実測——52人と100人の職場で、間仕切りを取り払う前後を身につけた計測器で追った研究——では、対面のやり取りが有意に減り、電子的なやり取りが増えた。開けたのに、直接話さなくなったのである。

第二に、構造を変えると経路が変わる。Tsai が2002年に Organization Science へ発表した多部門企業の研究では、決定が中央に集まっているほど部門間の知識共有は減り、非公式な横のやり取りが多いほど増えた。ただしその効果には条件がある。外の市場で競合している部門どうしでは横のやり取りが効いたが、社内の資源を奪い合っている部門どうしでは効かなかった。

第三に、時間が経つと、共有されない情報は「共有する必要がないもの」として扱われるようになる。誰も決めていないのに、そう決まる。

妨げるもの、助けるもの、最初の一歩

妨げるものの筆頭は、情報流通を善悪の問題として扱うことである。隠す人が悪い、という枠に入れた瞬間、隠れている情報の量は変わらないまま、話題だけが人格へ移る。

第二の妨げは、共有の場を増やすことで解決しようとすることだ。会議を1本足すと、共通の情報を確認し合う時間が増える。上の実験が示したのは、増えにくいのは固有の情報のほうだ、ということである。

証拠の偏りも断っておく。ここで挙げた研究の現場は、大きな工場、大企業の職場、そして大学の実験室である。あなたの組織が30人以下なら、証拠のほとんどは数百人以上の組織で採られていることを差し引く必要がある。実験室の課題は、正解が決まっている点でも現実と違う。日本の職場で使われる報告・連絡・相談の慣行にそのまま重ねられるわけでもない。数字は方向だけ持ち帰るのが誠実である。

助けるのは、量ではなく、固有の情報を名指しで数えることだ。自分しか知らないことの数は、今日の自分だけで数えられる。

最初の一歩は10分。直近1週間を思い返して、自分しか知らない情報を3件、手元に書き出す。共有するかどうかは、今日は決めなくていい。数えるだけで、配管のどこが細いかは見える。

ここまでで、決定権の所在と、その材料が通る経路が置けた。次の単位は 167「資源配分の公正性」——情報が届いたあとに必ず起きる、限られた人・時間・予算をどう割り振るかという問題を、その上に載せる。

透明性という言葉の便利なところは、増やしても誰も反対できない点にある。反対すると、隠したい人に見えるからだ。だから会議が増え、報告の書式が増え、共有の場が増える。増えたぶんだけ、みんながすでに知っていることの確認が丁寧になる。工場の作業者が見つけた速いやり方は、そのあいだもカーテンの内側にある。彼らは隠していたのではなく、見せると叱られる仕組みのほうに、正しく適応していただけだった。