良い文化が業績を生むのではなく、業績が良いと文化が良く見える——8年分のデータが示した向き

良い文化を作れば業績が上がる、という順序は誰もが知っている。米国の35社を8年間追いかけたデータでは、向きは逆のほうが強かった。良い会社だから満足している——その逆とは限らない。

将来像の次に置くのは、今日の午後の目盛り

前の単位では、3年後の姿がどれだけ食い違わずに持たれているかを、書かせて数える形で見た。ここではその上に、もっと目の細かい目盛りを置く——掲げた行動原則が、今日の午後の判断で実際に使われたかどうかである。

将来像は3年先を指す。価値は、今日あなたが何かを断るときに使われるか、使われないかのどちらかだ。だから確かめる周期がまったく違う。

掲げた価値と、使われた価値

価値というものは、三重の円で考えると扱いやすい。

いちばん外側は、掲げられている価値。文書や壁にあり、採用の場で読み上げられる。その内側が、説明に使われる価値。何かを決めたあとに、理由として持ち出される。いちばん内側が、判断の分かれ目で実際に効いた価値。二つの選択肢の重みを変えたものである。

外側の円は簡単に大きくできる。書けばいいからだ。内側の円は、増やそうとしても増えない。分かれ目の数だけしか発生しない。そして組織の中で観察できるのは、たいてい外側だけである。

この単位が扱うのは、内側の円をどう数えるか、という問いだけだ。浸透という言葉は使いにくい。浸透しているかどうかは、本人に聞いても分からない。聞かれた人は、掲げられている価値のほうを思い出して答える。

値切り①：良い文化が業績を生む、という因果の向き

この領域でもっとも自然に見える主張は、良い文化が良い業績を生む、というものである。順序が逆でないことを、誰も確かめずに使う。

確かめた研究がある。Schneider、Hanges、Smith、Salvaggio が2003年に Journal of Applied Psychology へ発表した研究は、米国の企業——年によって12社から35社——について、1987年から1995年までの8年ぶんの従業員態度と財務指標を突き合わせ、時間をずらした分析で向きを検証した。回答したのは1社あたり年平均およそ450人である。

結果は、常識と逆だった。全体的な職務満足については、総資産利益率と1株当たり利益が翌期の満足を予測する向きのほうが、満足が翌期の業績を予測する向きより強かった。雇用の安定に対する満足でも、業績から態度への向きが一貫して出た。給与に対する満足は双方向だが、やはり業績から態度への側がやや強い。

読み方を間違えないようにしたい。これは、文化に意味がないという話ではない。良い会社だから満足している、という向きが確かに存在する、という話である。業績が良い組織は、待遇も雇用の見通しも良くしやすい。そこで採られたアンケートの結果を、文化の勝利として読むと、順序が入れ替わる。

値切り②：適合が高いと離職率が30〜40%下がる、という数字

もう一つ、この領域でよく運ばれる数字がある。組織と価値観が合っている人は離職率が30から40%低い、というものだ。

この数字の出どころを探した。心理学の学術データベースと学術検索に加えて、人と組織の適合を扱った代表的なメタ分析——2005年に Personnel Psychology へ出たものと、2003年に Journal of Vocational Behavior へ出たもの——の本文と表も当たった。この形の主張を報告した査読論文には、たどり着けなかった。存在しないと断定はしない。ただ、確かめようとした人がたどり着けない場所にある数字は、根拠としては使えない。

しかも、メタ分析が実際に報告している数字のほうは、これよりずっと控えめだ。次の節で見る。

置き換える実証——数字は、測り方で2倍以上になる

Kristof-Brown、Zimmerman、Johnson が2005年に Personnel Psychology へ発表したメタ分析は、172件の研究から836の効果量を集計した。人と組織の適合と離職意思の相関は −.35、職務満足は .44、組織コミットメントは .51。ここまでは中程度である。ところが、実際に辞めたかどうか——離職意思ではなく離職そのもの——との相関は −.14 まで下がる。

決定的なのは測り方だ。本人に合っている感じを直接たずねる測り方では、離職意思との相関は −.52、職務満足は .56、組織コミットメントは .77。これに対して、本人の価値と組織の価値を別々に測って差を取る測り方では、順に −.19、.29、.27 に落ちる。同じ概念が、測り方だけで2倍から3倍に見える。

Verquer、Beehr、Wagner が2003年に Journal of Vocational Behavior へ発表した21件のメタ分析も、主観的な適合尺度を使うと効果量が大きくなると報告している。合っている感じは、満足しているという気分と近い場所で測られている。

別々に測る側の研究もある。Chatman が1991年に Administrative Science Quarterly へ発表した研究は、米国の大手会計事務所8社の新人会計士171人について、本人の価値と事務所の価値を別々に並べ替えて突き合わせ、一致していた人ほど早く適応し、職務満足が高かったことを示した。同じ道具を作った O'Reilly、Chatman、Caldwell が1991年に Academy of Management Journal へ発表した研究では、その適合が1年後の職務満足と組織コミットメント、2年後の実際の離職を予測した。時間をおいても消えない関係はある。ただし大きさは、感じで測ったときの数字ではない。

Hoffman と Woehr が2006年に Journal of Vocational Behavior へ発表した集計も同じ向きだ。適合と行動面の成果——実際の離職、職務の遂行——の関係は、態度面との関係より小さい。

時間・変化：価値は、入ってきた人の数だけ薄まる

価値は、掲げた日から時間の関数で動く。

第一に、人が増えるたびに、価値の由来を知らない人の割合が増える。10人の組織に5人入れば、3分の1が、その原則がどの失敗のあとに書かれたかを知らないことになる。原則は残り、失敗は残らない。

第二に、価値は成功したやり方の記述にすり替わる。うまくいった案件のやり方が、あとから原則として言い直される。そうやって書き直された原則は、何も排除しない。

第三に、判断の分かれ目そのものが減っていく。手続きが整うほど、選択の余地は減る。使われない価値は、忘れられるのではなく、出番が消える。

だから、浸透しているかどうかは年に一度のアンケートでは測れない。測れるのは、直近の判断のうち何件が、どの原則に当たるかを言えたか、という数のほうである。

妨げるもの、助けるもの、最初の一歩

妨げるものの筆頭は、価値を増やすことだ。原則が7つあると、どの判断も必ずどれかに当たる。全部に当たる原則の束は、何も決めない。

第二の妨げは、合っている感じを指標にすることである。さきほど見たとおり、それは満足という気分の近くで測られていて、実際の行動との関係はずっと小さい。

ここで断っておく。この単位の数字は、ほぼすべて米国のもので、対象は会計事務所や上場企業など、数百人以上の組織に偏っている。読者の組織は30人以下かもしれないが、証拠のほうは数百人以上の組織で採られている。自己申告と横断調査が多く、うまくいかなかった組織はそもそも調査に答えない。日本の雇用慣行——採用の仕方も、辞めるという選択の重さも——にそのまま当てはまる保証はない。数字は方向だけ持ち帰るのが誠実である。

助けるのは、判断のほうから見ることだ。価値の一覧を眺めるのではなく、実際に下した判断を並べて、どれに当たるかを後から貼っていく。当たらない判断が出ても構わない。当たらないと分かることのほうが情報である。

最初の一歩は10分。直近3日で自分が下した判断を3件だけ書き出し、それぞれに、組織が掲げている原則のどれに当たるかを1つずつ貼る。どれにも当たらなければ「なし」と書く。

ここまでで、なぜ存在するか、いつ・誰に・何が、そして今日の判断がどの原則に当たるか、という三つの目盛りが置けた。次の単位は 164「組織アイデンティティ」——その上に、外から見たときの輪郭を載せる。私たちは何者か、という問いには、効用と代償の両方がある。

行動原則を掲げる作業には、ほとんど欠点が無い。半日の合宿で7つほど決まり、印刷でき、採用の場で読み上げられ、しかも誰も反対しない。誠実、挑戦、顧客第一。反対できる原則を1つでも入れた組織を、私はあまり知らない。皮肉なのは、反対できない原則の束は、どの判断とも矛盾しないという性質を持つことだ。矛盾しないものは、判断を変えない。壁の7行は、今日の午後もそこにあり、あなたが何かを断るのを、静かに見送っている。