「採算が合えば勝てる」——だが「合った」という数字は、いちばん多くの希望的仮定でできている

いちばん自信を持って「ユニットエコノミクスは合っている」と言えるときほど、その数字が、いちばん多くの希望的な仮定でできている。LTVは、まだ来ていない未来の利益を、この客は長く続くはず・粗利はこれくらい残るはず、と仮定して積み上げた推定にすぎない。しかも、契約のない商いでは、今この瞬間に誰がまだ自分の客なのかすら、確実には数えられない——現在すら推定なのに、その先の生涯価値を、数十人の初期の客から外挿する。

採算の型を見つけるとは、何を指すのか

前の単位で、声を行動で検算する構えが手に入った。それを、声の次に当てにされる、初期の数字——採算の型へ進める。

まず言葉をほどく。ユニットエコノミクスとは、商いの「一件あたりの採算」のこと。客一人を獲得するのにかかる費用（CAC＝顧客獲得コスト）と、その客が生涯で自分にもたらす利益（LTV／CLV＝顧客生涯価値）を比べて、割に合うかを見る考え方だ。俗説は言う——「ユニットエコノミクスが合えば、あとは広げるだけで勝てる」。この単位が見るのは、その「合う」という判定が、どこまで確かかだ。ちまたには、CAC対LTVの目安を語るSaaSブログや投資家向け資料があふれているが、それらは実務資料であって、定義が標準化された学術指標ではない——同じ「LTV」でも、算出の仕方は資料ごとに違う。読者の半分は、資金調達型のスタートアップではない——自己資金で新しい売り物を試す店主も、頒布の採算を見積もる人もいる。あらかじめ断っておく——この単位は、特定のツールやVCを名指しで良し悪し評価しない。 また、企業価値そのものの計算には踏み込まない。言うことは三つ。採算の型を見つけるとは何を指すのか、合えばどこまで勝てると確かめられているのか、その範囲の外で何が起きるか。

「合えば勝てる」の裏——LTVは確定値ではなく、未来の推定である

まず、いちばん見落とされる点から。LTV（顧客生涯価値）は、すでに確定した金額ではない。それは、これから先、その客が長く付き合ってくれると仮定して、将来の利益を見積もり、割り引いて足し合わせた「推定値」である。GuptaとLehmannが2003年に『Customers as assets』(Journal of Interactive Marketing 17(1):9-24) で「顧客を資産として捉える」考え方を示したように、顧客を価値の源と見るのは有用な視点だが、その資産の「額」は、まだ起きていない未来を見積もった数字にすぎない。

つまり、LTVには、いくつもの仮定が埋め込まれている。その客が何年続けてくれるか、どれくらいの頻度で買うか、粗利はどれだけ残るか——どれも、まだ起きていない未来の話だ。しかも、これらの仮定は互いに掛け算される。継続年数を少し長めに、頻度を少し高めに、粗利を少し厚めに置くだけで、掛け合わさった結果のLTVは、みるみる膨らむ。ここで橙の段の見方を当てておく——「採算が合った」という計算結果と、「本当に合っている」という証明は、別物だ。とくに新しい事業では、数十人の初期の客の数字から、この先何年ぶんもの生涯価値を計算する。将来を仮定した推定を、確定した採算のように扱うと、砂の上に城を建てることになる。

そもそも「誰が今も客か」すら、確実には分からない

推定というだけではない。もっと根本の難しさがある。契約に縛られない商い——一見の客が多い店、頒布、小さな物販——では、客は「もうやめます」と宣言してくれない。ただ、来なくなる。 だから、今この瞬間に「まだ自分の客」なのが誰なのかすら、確実には数えられない。SchmittleinとMorrison、Colomboが1987年に『Counting Your Customers』(Management Science 33(1):1-24) で示したのは、こうした場面では顧客の「生死」——まだアクティブなのか、もう離れたのか——が直接は観測できず、過去の購買の履歴から確率的に推し量るしかない、という構造だった。

これは、採算を計算するうえで地味だが深刻だ。しばらく買っていない客が、離れたのか、たまたま間隔が空いただけなのか——外からは区別がつかない。継続率という数字は、この区別を、えいやと決めた線の上に立っている。線をどこに引くかで「続いている客」の数は変わり、それを土台にしたLTVも変わる。現在の客数すら推定なのだから、その客たちが将来もたらす価値は、なおさら推定である。採算の計算は、二重三重の見積もりの上に乗っているのだ。

だから、その予測は、しばしば外れる

では、そうした推定は、どれくらい当たるのか。BorleとSingh、Jainが2008年に『Customer Lifetime Value Measurement』(Management Science 54(1):100-112) で、顧客生涯価値を実際に測ろうとしたところ、その測定と予測は、決して容易ではなかった。 誰がどれだけの価値をもたらすかを、事前に精度よく当てるのは難しい。

豊富なデータと洗練された手法を持つ研究者ですら、個々の客の生涯価値を精密に予測するのに苦労している。ならば、数十人の初期の客しかいない新しい事業で、一人あたりの生涯価値を精密に見積もれる、と考えるのは無理がある。ここでも、これらの研究は既存企業の顧客データが標本で、立ち上げたばかりの事業にそのまま当てはまるわけではない。だが「少数から精密に外挿できる」という思い込みへの、はっきりした警告にはなる。初期の小さなコホート（同じ時期に来た客のまとまり）から引き延ばした数字は、少しの前提のずれで、大きく振れる。

定義は揺れ、枠組みは有用でも「正確」とは別

最後に、そもそも指標の定義自体が、一つに定まっていない。GuptaとHanssensたちが2006年に『Modeling Customer Lifetime Value』(Journal of Service Research 9(2):139-155) で総括したように、顧客生涯価値の計算には、実にさまざまな手法があり、どれを使うかで数字が変わる。 学術の世界ですら手法が乱立しているのだから、SaaSブログや投資家向け資料の「CAC対LTVは1対3が目安」といった数字は、算出の前提がばらばらで、そのまま鵜呑みにはできない。

もちろん、顧客生涯価値は、実務の道具として役に立つ。VenkatesanとKumarが2004年に『A Customer Lifetime Value Framework』(Journal of Marketing 68(4):106-125) で、生涯価値をもとにどの客に資源を割り当てるかを選ぶ枠組みを体系化したように、また、RustとLemon、Zeithamlが2004年に『Return on Marketing』(Journal of Marketing 68(1):109-127) で、顧客資産（カスタマー・エクイティ）に基づいてマーケティングの投資先を絞る枠組みを示したように、この考え方は、どこに力を入れるかを決める道具として整えられてきた。だが、枠組みが有用であることと、そこに入れる一つひとつの数字が正確であることは、別である。 立派な枠組みも、中身が希望的な推定なら、精緻な見た目の当て推量にしかならない。だから、採算の型を見つけるとは、きれいな一つの数字を出すことではなく、その数字がどんな前提（継続率・粗利・回収までの期間）から出ているかを明示し、その前提が崩れたら数字がどう動くかを、あらかじめ見ておくことである。計算するなではない。計算の前提を、疑えるようにしておく、ということだ。

時間・変化：1987年から2008年へ

順に置く。1987年、SchmittleinとMorrison、Colomboが、非契約の商いでは顧客の「生死」が観測できず確率的に推し量るしかないことを示す。2003年、GuptaとLehmannが「顧客＝資産」の考え方を示し、2004年、VenkatesanとKumarが生涯価値による資源配分の枠組みを、RustとLemon、Zeithamlが顧客資産による投資配分の枠組みを示す。2006年、Guptaらが生涯価値の計算に多数の手法があり定義が揺れることを、2008年、BorleとSingh、Jainが生涯価値の測定と予測の難しさを示した。

この間に確からしくなったのは、「採算が合えば勝てる」という約束ではない。確からしくなったのは、LTVは将来の推定にすぎず、そもそも誰が今も客かすら観測できず、測定と予測は難しく、定義はモデルごとに揺れ、枠組みは有用でも中身の正確さとは別だ、という数字の危うさの側の事実である。とくに、初期の小さな数から先の長い生涯価値を外挿した数字は、脆い。どれも、採算を計算するなという話ではなく、計算した数字を疑えるようにしておくための手がかりである。

妨げるもの、助けるもの、最初の一歩

妨げるものの筆頭は、数十人の初期の客の数字から出した「合う」という計算を、確定した勝算と取り違えることである。それは、まだ起きていない未来を、いくつも仮定した推定にすぎない。もう一つの妨げは、ブログや資料の「目安の比率」を、自分の前提を確かめずにそのまま当てはめることだ。

助けになるのは、CACとLTVを、きれいな一つの数字で終わらせず、その裏にある前提——客が何年続くか、粗利はどれだけか、獲得費用を何か月で回収するか——を、すべて紙の上に書き出すことである。そのうえで、いちばん自信のない前提を一つ選び、それを悪いほうへ振ってみる。継続率を半分に、粗利を控えめに置き直しても採算が回るなら、その数字には少し体力がある。振った途端に赤字になるなら、その「合う」は、希望の上に立っていたのだ。

最初の一歩は、次の単位に進む前に、自分の事業のCACとLTVを一組だけ出してみて、それがどんな前提から出ているかを書き出し、その前提（たとえば継続率）が半分になったら、採算がどう変わるかを試算してみること。実際の投資判断をする必要はない。数字の足元がどれだけ揺れるかを、自分の手元で確かめるだけでよい。

次の単位は 524「値付けを試すには？」——採算の分子である「いくらもらうか」——価格そのものを、どう確かめるかへ進む。

皮肉なのは、いちばん自信を持って「ユニットエコノミクスは合っている」と言えるときほど、その数字が、いちばん多くの希望的な仮定でできていることである。LTVは、まだ来ていない未来の利益を、この客は長く続くはずだ、粗利はこれくらい残るはずだ、と仮定して積み上げた推定にすぎない。しかも、契約のない商いでは、今この瞬間に誰がまだ自分の客なのかすら、確実には数えられない——現在すら推定なのに、その先の生涯価値を、数十人の初期の客から外挿する。指標の定義そのものも揺れ、立派な枠組みに入れても、中身が当て推量なら結論は当て推量だ。採算が合うかどうかは、たしかに大事だ。だが「合った」という数字を疑えなくなった瞬間から、それは計算ではなく、願望の別名になる。