「社内に流せば伝わる」——だが届いたことと伝わったことのあいだの溝を、危機はいちばん広げる

危機のとき、いちばん立派な発信をした会社ほど、内側の人から「何も聴いてもらえなかった」と言われる。公式の手段を尽くし、整った文面を一斉に流す——その量の多さが、かえって「これは通達であって、対話ではない」という感触を強める。従業員は、指示の受け手であると同時に、外に出れば会社の語り手だ。その語り手が腑に落ちていないまま外へ送り出されれば、世間は最初のひと言で見抜く。

社内に危機を知らせるとは、何を指すのか

前の単位で、平時に信頼を積む発信のしかたが手に入った。それを、いざ危機が起きたとき、まず内側の人へどう知らせるかへ進める。ここから段はひとつ進んで、世間への発信の話から、関係者への伝達の話に入る。

まず言葉をほどく。社内に危機を知らせるとは、何かが起きたときに、その事実と対応を、まず身内——一緒に働く人たちに伝えることである。俗説は言う——「社内に流せば、伝わる」。だが、この単位が見るのは、その「流す」と「伝わる」がどれだけ違うかだ。流す（一斉に周知する）ことと、伝わる（相手が腑に落ちる）ことは、別のできごとである。評判を背負うのは広報担当だけではない。従業員に事情を説明する店主も、協力者へ連絡する個人事業主も、家業で身内に事態を告げる人も、ここに立つ。そして思い出しておきたい——危機のとき守るのは体裁ではなく、被害を受けた人と、これからの信頼だ。順番を間違えた対応を、世間は必ず見抜く。 その見抜く目は、まず社内から始まる。言うことは三つ。社内に知らせるとは何を指すのか、流すとどこまで伝わると確かめられているのか、その範囲の外で何が起きるか。この単位は「これをやれば燃えない」を教える棚ではない。

「流せば伝わる」の裏——研究はまだ新しく、答えは薄い

まず、正直な前置きから。有事の社内コミュニケーションを扱った研究は、意外なほど新しく、蓄積が薄い。 FrandsenとJohansenが2011年に『The study of internal crisis communication』(Corporate Communications 16(4):347-361) で枠組みを整理したときも、Johansenらが2012年に『Entering new territory』(Public Relations Review 38(2):270-279) で組織の実態を調べたときも、この領域は「新しい territory（未踏の地）」として語られていた。

つまり、「社内にこう流せば、確かに伝わる」という強い実証が、たくさんあるわけではない。分かっているのは、むしろ質的な向き——一方向に流すだけでは足りない、ということのほうだ。ここで橙の段の見方を当てておく——危機対応の教えは実在するが、その効き目の多くは、まだ十分に測られていない。だから「流せば伝わる」は、確かめられた事実ではなく、確かめられていない期待にすぎない。しかも、これらの研究の多くは欧州の組織を調べたもので、日本の小さな商いや家業——社内が家族や少人数——にそのまま当てはまるとはかぎらない。

会社は立派に発信する、だが内側は「聴かれない」と感じる

では、流すだけでは何が起きるのか。MazzeiとRavazzaniが2011年に『Manager–employee communication during a crisis: the missing link』(Corporate Communications 16(3):243-254) で、ある金融危機のさなかの企業を調べたところ、会社は立派なコミュニケーションを計画し、公式の手段をいくつも使っていた。にもかかわらず、従業員の側は「自分たちの声が聴かれていない」「要点がはっきりしない」と感じていた。

これが、彼らの言う「失われた環（missing link）」である。発信の量や体裁は整っているのに、内側の人にとっては、届いていない。流す側は「これだけ伝えた」と思い、受け取る側は「何も聴いてもらえない」と感じる——この食い違いこそが、社内コミュニケーションのいちばん危ういところだ。とくに有事は、みなが不安で、情報に飢えている。そこで一方的に「決まったこと」だけを流せば、かえって「自分たちは蚊帳の外だ」という感覚を強めてしまう。伝えた量と、伝わった実感は、別物である。この食い違いは、悪意から起きるのではない。流す側は、正確に、漏れなく伝えようとして、つい「事実の通知」に集中する。だが受け取る側が知りたいのは、事実そのものだけでなく、「自分はこれからどうなるのか」「自分の声は届くのか」という、もっと切実な問いへの答えだ。この問いに触れないまま事実だけを流すと、どれだけ丁寧でも、聴いてもらえていないという感覚が残る。

一方向ではなく、双方向と納得が要る

では、何が食い違いを埋めるのか。Menが2014年に『Why Leadership Matters to Internal Communication』(Journal of Public Relations Research 26(3):256-279) で示したのは、上下・左右の双方向のやりとり（対称的なコミュニケーション）と、耳を傾けるリーダーの姿勢が、従業員の受け止め方を大きく左右する、ということだった。

一方的な通達は、情報を届けはするが、納得を作らない。質問を受け、返し、分からない点をその場で埋める——この往復があって初めて、事実は「伝わった」状態になる。これは、従業員を管理したり監視したりする話ではない。むしろ逆で、相手を、指示を受ける対象ではなく、一緒に事態に向き合う人として扱う、ということだ。小さな商いや家業なら、これはもっと直接的になる。一斉メールより、顔を合わせて「いま、こういう状況で、こう考えている」と話し、相手の疑問に答えるほうが、はるかに伝わる。往復には、もう一つの効き目がある。相手の疑問は、こちらが見落としていた穴を教えてくれる。何を不安に思うか、どこが分かりにくいかは、聞いてみないと分からない。だから往復は、伝えるための手間であると同時に、自分の説明を直すための手がかりでもある。

従業員は、第一の広報である

なぜ、内側への伝達をここまで重く見るのか。それは、内側の人が、そのまま外への語り手になるからだ。 HeideとSimonssonが2011年に『Putting Coworkers in the Limelight』(International Journal of Strategic Communication 5(4):201-220) で示したように、従業員は、コミュニケーションの脇役ではなく、主役の一人——第一の広報である。

Mazzeiが2010年に『Promoting active communication behaviours』(Corporate Communications 15(3):221-234) で示したのも、従業員が自ら進んで会社のことを語る「アンバサダー」になるには条件がある、ということだった。腑に落ちていない従業員は、外で問われたとき、言葉に詰まるか、あるいは会社への不満を漏らす。逆に、事情を理解し納得している従業員は、聞かれたことに落ち着いて答えられる。だから、社内が納得していない発信は、外に出た瞬間に見抜かれる。対外的な発信の土台は、内側の納得にある——★の段で断ったとおり、順番を間違えた対応を、世間はまず社内から見抜くのだ。小さな商いなら、これはさらに切実だ。従業員や協力者、身内の一人が、取引先や近所や家族に「うちは大丈夫なのか」と問われる。そのとき返す言葉が、あなたの説明の受け売りではなく、腑に落ちた自分の言葉になっているかどうかで、外に伝わる落ち着きはまるで変わる。内側にいる人を、いちばん最初に、いちばん丁寧に納得させておくこと——それが、いちばん確かな対外発信になる。

時間・変化：2010年から2014年へ

順に置く。2010年、Mazzeiが従業員が能動的に語る条件を示す。2011年、FrandsenとJohansenが社内危機コミュニケーションの枠組みを整理し、MazzeiとRavazzaniが「会社は発信するが従業員は聴かれないと感じる」失われた環を示し、HeideとSimonssonが従業員を第一の伝え手として位置づけた。2012年、Johansenらが組織の実態を「未踏の地」として調べ、2014年、Menが双方向のやりとりとリーダーの姿勢の重みを示した。

この数年で確からしくなったのは、「社内に流せば伝わる」という約束ではない。確からしくなったのは、この領域の研究はまだ新しく、一方向に流すだけでは足りず、会社の発信と従業員の実感は食い違い、そして従業員こそが第一の広報だ、という向きの事実である。流すことと、伝わることは、別である。どれも、発信をやめる理由ではなく、発信の重心を「量」から「往復」へ移すための手がかりだ。

妨げるもの、助けるもの、最初の一歩

妨げるものの筆頭は、「一斉に周知した」ことで、伝わったと錯覚することである。流した量は、伝わった実感を保証しない。もう一つの妨げは、有事に「決まったこと」だけを一方的に流し、内側の人を蚊帳の外に置くことだ。それは、外への語り手を、自ら黙らせることに等しい。

助けになるのは、危機のとき、外へ発信する前に、内側の人が納得しているかを確かめる往復を、一度はさむことである。誰に、何を、どんな順で伝え、どんな疑問が出そうかを、先に考えておく。一方的な通達ではなく、問いを受け、答える余地を残す。

最初の一歩は、次の単位に進む前に、自分の商いで、有事に真っ先に事情を伝えるべき「内側の人」（家族・従業員・協力者）は誰かを書き出し、その人に、どんな順で、どう伝えるかを一つ用意しておくこと。誰かを監視したり試したりする必要はない。自分の伝える相手と、伝え方を、自分の手元で整理するだけでよい。

次の単位は 490「記者と関係を築くには？」——内側への伝達から、外側の伝え手である記者との関係づくりへ進む。

皮肉なのは、危機のとき、いちばん立派な発信をした会社ほど、内側の人から「何も聴いてもらえなかった」と言われることである。公式の手段を尽くし、整った文面を一斉に流す——その量の多さが、かえって「これは通達であって、対話ではない」という感触を強める。従業員は、指示の受け手であると同時に、外に出れば会社の語り手だ。その語り手が腑に落ちていないまま外へ送り出されれば、世間は最初のひと言で見抜く。社内に流したものは、たいてい、伝わったのではなく、ただ届いただけである——そして、届いたことと伝わったことのあいだの距離こそ、危機がいちばん広げてしまう溝だ。