「上司が裁けば収まる」——だが、命じた静けさは、納得の静けさとは限らない

社内でもめ事が起きたら上司が裁いて命じれば収まる、と教わる。皮肉なことに、いちばん公平に裁いたつもりの上司ほど、いちばん恨まれることがある。命じられた側は、結論の中身より先に、自分の言い分を聞かれないまま決められたことを覚えている。人は、負けたことより、蚊帳の外に置かれたことに傷つく。命じた静けさは、納得の静けさとは限らない。

前の単位で、第三者に間に入ってもらう調停・仲裁という道が手に入った。ここでは、その第三者があなた自身になるとき——社内の対立を仲裁するにはどうすればいいのかを扱う。

「社内でもめ事が起きたら、上司が『こうしろ』と裁いて命じれば、それで収まる」——これが、この単位が向き合う俗説である。上に立つ者が白黒つけて命じる。一見、手っ取り早い。だが、第三者として対立に関わるとき、「裁く（決めて命じる）」のか「調停する（話し合いを助ける）」のかで、その後の結果は変わる。 そして、どちらを選ぶべきかには、思ったより繊細な判断がいる。まず断っておくと、この単位は個別のハラスメントや労務の助言をしない。扱うのは、対立の当事者どうしのあいだに、あなたが第三者として立つときの、役割の選び方である。

「裁く」か「調停する」か——役割で結果が変わる

上司が部下どうしの対立に介入するとき、とれる立場は一つではない。自分で結論を出して命じる（裁定に近い）のか、当事者が自分たちで解決するのを助ける（調停に近い）のか。この役割の違いが、当事者の受け止め方を左右する。一九八九年、Karambayya と Brett が *Academy of Management Journal* 誌 32(4):687-704 で、管理職が部下の対立を扱う場面を調べ、どの第三者の役割をとるかによって、当事者が感じる公正さが変わることを示した。上から一方的に裁かれると、たとえ結論が妥当でも「勝手に決められた」という不満が残りやすい。ここに、この単位の「証拠の読み違え方」がある——上司が命じたこと（裁定）を、当事者が納得したこと（解決）と取り違える。 命じれば、その場は静かになる。だが、静かになったことと、収まったことは、同じではない。負けた側は、その場では口をつぐんでも、心の中で反論を続けている。そして、次の機会に、別のかたちで蒸し返す。表面的な沈黙を「解決」と数えてしまうと、地下で燃え続ける火に気づけない。第三者として立つ者がまず疑うべきは、自分の裁定が生んだ静けさが、納得の静けさなのか、それとも諦めの静けさなのか、である。

いつ裁き、いつ調停するか

では、裁くのと調停するのは、どちらが正しいのか。答えは「場合による」だ。一九九五年、Elangovan が *Academy of Management Review* 誌 20(4):800-830 で、管理職が対立にどう介入すべきかの選び方の枠組みを示した。急いで決めねばならないのか、当事者の納得が特に重要なのか、対立の中身は事実の食い違いか価値観の対立か——こうした条件によって、向く役割は変わる。一九九八年、Elangovan は *International Journal of Conflict Management* 誌 9(4):301-335 で、この枠組みを実際のデータで検証し、条件に合った役割を選んだほうが、介入の成功率が上がることを示した。つまり、いつも裁くのでも、いつも話し合わせるのでもなく、その対立に合った役割を選ぶことが要る。たとえば、納期が明日に迫っていて今すぐ誰かが決めねばならないなら、悠長に話し合わせる余裕はなく、裁定に近い役割が要るだろう。逆に、これからも一緒に働く二人の、根の深いわだかまりなら、こちらが結論を押しつけても関係は修復されず、二人が自分たちで折り合う調停のほうが向く。役割を対立の中身に合わせるとは、こういうことだ。同じ「上司として対立に入る」でも、決めて命じるのと、話し合いを助けるのとは、まるで別の仕事なのである。なお、こうした第三者介入の型を早くに整理したのは Sheppard の枠組みだが、ここではその後の実証で語る。

命じた解決より、合意した解決が守られる

前の単位で見たことが、社内でも効く。上から命じた解決は、当事者が自分たちで合意した解決より、守られにくい。 裁定は、その場では決着したように見えても、負けたと感じた側が納得せず、あとで蒸し返したり、面従腹背になったりしやすい。二〇〇〇年、Ross と Conlon が *Academy of Management Review* 誌 25(2):416-427 で、調停と裁定を組み合わせる方式（メディエーション・アービトレーション）を理論的に検討し、どの順で、どう組み合わせるかによって、当事者の受け止めと結果が変わることを論じた。まず話し合いを助け、それでもまとまらなければ最後に判断を示す——順番一つで、当事者が「自分たちで決めた」と感じられるかが変わる。命じるのを最初の手ではなく、最後の手に回すだけで、収まり方は変わってくる。順番が大事なのは、人の心理が素直だからだ。最初に自分の言い分を十分に聞いてもらえた人は、たとえ最後の結論が自分に不利でも、「話は聞いてもらえた」という感覚が残る。逆に、いきなり結論から入られると、結論の中身以前に、「聞いてもらえなかった」という怒りが先に立つ。だから、決めるにしても、決める前に、両者に十分話させる。その一手間が、後の履行を左右する。急いで命じて早く終わったつもりが、履行されずに二度手間になるより、最初に時間をかけて聞くほうが、結局は速い。

「調停すれば解決する」も、保証されていない

ここで、逆向きの正直さも要る。「上司が裁くな、調停せよ」と言われると、今度は「調停すれば解決する」と思いたくなる。だが、それも実証で保証されているわけではない。二〇〇四年、Bingham が *Conflict Resolution Quarterly* 誌 22(1-2):145-174 で職場の紛争解決における調停を検討し、二〇一三年、Bollen と Euwema が *Negotiation Journal* 誌 29(3):329-353 で職場メディエーションの研究を総括して、職場でのメディエーションの効果を実証的に調べた研究は、まだ少ないとレビュー自身が明言した。つまり、「裁けば収まる」も「調停すれば解決する」も、確かな実証には支えられていない。これは、この棚が繰り返す見方——道具の効き目は、思うほど測られていない——の、社内版だ。だから、どちらの役割も、万能の解決策として過信しない。加えて、これらの研究の多くは、海外の、しかも上級管理者を対象にしたものだ。中小の会社や家業では、上司はあなた自身であり、当事者とも近しい。だから、研究の向き——役割の選び方で結果が変わる、命令より合意が守られる——だけを受け取り、細かい数字を自分の職場に当てはめすぎない。

時間・変化：1989年から2013年へ

順に置く。一九八九年、Karambayya と Brett が、第三者の役割によって当事者の感じる公正さが変わることを示す。一九九五年、Elangovan が、いつ裁きいつ調停するかの選び方の枠組みを示し、一九九八年、その枠組みを実証して、条件に合った選択が成功率を上げることを示す。二〇〇〇年、Ross と Conlon が、調停と裁定の組み合わせ方で結果が変わることを論じる。二〇〇四年の Bingham、二〇一三年の Bollen と Euwema が、職場メディエーションの効果実証はなお少ないと総括する。この四半世紀で確からしくなったのは、「上司が裁けば収まる」ではない。確からしくなったのは、役割の選び方で結果が変わり、命令より合意が守られ、しかしどの役割も万能ではない——という向きのほうだ。

妨げるもの、助けるもの、最初の一歩

妨げるものの筆頭は、第三者として立ったとき、反射的に「自分が裁く」役に回ってしまうことである。上に立つ者ほど、決めて命じるのが仕事だと思いがちだ。決めることは、頼られている証でもあり、気持ちがいい。だからこそ、その気持ちよさに引きずられていないかを疑う。命じた静けさは、納得の静けさとは限らない。助けになるのは、対立に関わる前に、いま自分がとろうとしているのは裁定か調停か、この対立にはどちらが向くかを、一度立ち止まって選ぶことだ。急がねばならないなら裁定、関係の継続や納得が重いなら調停、というように、対立の中身に役割を合わせる。ほとんどの対立は、実は急を要していない。にもかかわらず、その場の気まずさから逃れたくて、つい即断してしまう。一拍おいて、本当に今すぐ決めねばならないのかを自分に問うだけで、調停という選択肢が視界に入ってくる。

もう一つ、第三者の要は中立だ。どちらか一方に肩入れしていると当事者に見えた瞬間、調停は成り立たない。家業や小さなチームでは、あなた自身がどちらかと近しいことも多い。そのときは、自分が本当に中立でいられるか、いられないなら別の人に頼めるかを、正直に見積もる。対立の当事者を、性格や立場で「どちらが悪い」と決めつけないことも、中立の一部である。人はどうしても、ふだん親しい側の言い分を、無意識に正しく感じてしまう。その傾きに自分で気づいていることが、かろうじて中立を保つ第一歩だ。中立を装うより、中立が難しいと知って構えるほうが、たいてい公平に近い。その難しさを認めることが、公平への確かな入口になる。

最初の一歩は10分。自分が第三者として関わった（あるいはこれから関わる）対立を一つ思い浮かべる。それについて、（1）自分は裁定と調停のどちらをとった（とろうとしている）か、（2）その対立には本当はどちらが向くか、（3）自分はその対立で中立でいられるか、を書き出す。当事者を実験台にして、裁定や調停を「試す」ことはしない。点検するのは、自分の役割の選び方と、自分の中立性だけである。

皮肉なのは、いちばん公平に裁いたつもりの上司ほど、いちばん恨まれることがある、ということだ。正しい結論を、きっぱり命じる。それは強いリーダーの姿に見える。だが、命じられた側は、結論の中身より先に、「自分の言い分を聞かれないまま決められた」ことを覚えている。人は、負けたことより、蚊帳の外に置かれたことに傷つく。第三者の力は、正しい答えを持っていることではなく、両者が自分の言葉で話せる場を、公平に保てることのほうにある。だから、社内でもめ事が起きたとき、まず問うべきは「どちらが正しいか」ではない。「自分は、二人が自分たちで折り合える場を、中立に保てるか」である。裁くのは、最後でいい。