「手続きを踏めば降格も公正」——だが下げる場面の科学は、半世紀前で止まっている

手続きさえ踏めば降格も公正になる、と考えたくなる。ところが下げる場面の研究は、いまも半世紀前の一本の論文のあたりで止まっている。私たちは報いる技術は熱心に磨いてきたが、下げるときにどうすれば公正でいられるかは、ほとんど確かめてこなかった。手続きを踏めば足りると言いたくなるのは、たぶん、それがいちばん機械的で、相手の顔を見なくて済むからである。

降格・処遇を公正にするとは、何を指すのか

前の単位では、賞与で人にどう差をつけるかを扱った。ここでは、上げる・増やすの反対側——役割や処遇を下げる、引く場面の公正を扱う。人事のなかで最も気の重い判断のひとつであり、だからこそ、いちばん公正が問われる場所である。

まず言葉をほどく。降格とは、役職や等級を下げること。処遇を下げるには、賞与や手当を減らす、任せる範囲を狭めるといった判断も含まれる。公正とは、単に結果が妥当だというだけでなく、そこに至る過程が納得できるものであることを指す。研究では、公正を少なくとも三つに分ける——結果そのものの公正（分配的公正）、決め方の公正（手続的公正）、そして伝え方や扱われ方の公正（対人的公正）である。専任の人事がいなくても、この判断は避けて通れない——業績の落ちた古参をどう扱うか、任せていた仕事を引き上げるか、家業で役割を組み替えるか。一人で決める立場なら、その手続きの公正さを最初に確かめる相手も、自分自身になる。 この単位はあらかじめ強く断っておく——賃下げや降格、退職勧奨のやり方（手口）は書かない。低い処遇を納得させる話術も書かない。個別のケースが適法か違法かも判定しない。 書けるのは、処遇を下げる場面で公正がどう働くかについての、研究の知見までである。

三つの公正——手続きだけでは、足りない

「きちんと手続きを踏めば、降格も公正になる」と考えたくなる。だが、手続きは公正の一部にすぎない。FolgerとKonovskyが1989年に『Effects of Procedural and Distributive Justice on Reactions to Pay Raise Decisions』(Academy of Management Journal 32(1):115-130) で示したのは、処遇の決定への人々の反応が、結果の公正（分配的公正）だけでなく、決め方の公正（手続的公正）にも強く左右されるということだった。同じ結果でも、決め方が公正だと受け止められれば、人の反応は大きく変わり、受け入れられ方も違ってくる。

Greenbergが1990年に『Organizational Justice: Yesterday, Today, and Tomorrow』(Journal of Management 16(2):399-432) で組織的公正の枠組みを整理し、公正が分配・手続・対人という複数の面を持つことを描いた（この Jerald Greenberg は、恐怖管理理論の同姓の研究者とは別人である）。そしてCropanzanoとBowen、Gillilandが2007年に『The Management of Organizational Justice』(Academy of Management Perspectives 21(4):34-48) で実務向けに総説したのは、公正は手続きを一つ踏めば足りるものではなく、三つの面が揃って初めて納得が生まれるという運用の話だった。手続きを踏むことは必要だが、結果の説明と、相手への敬意ある扱いが伴わなければ、公正は成立しない。

降格を公正に扱う科学は、ほとんど無い

ここで、この単位はひとつ正直な事実を置く。降格そのものを扱った学術研究は、驚くほど薄く、そして古い。 昇進や賃上げの研究は山ほどあるのに、降格を正面から調べた研究はごくわずかで、いまでも最もよく引かれるのが、Goldnerが1965年に発表した『Demotion in Industrial Management』(American Sociological Review 30(5):714-724) という半世紀以上前の論文である。

これは、降格が公正かどうかを考える人にとって、重い意味を持つ。「こう手続きを踏めば降格は公正になる」という、確かめられた設計の科学は、ほとんど存在しない。 上げる場面には豊富な研究があり、下げる場面にはほとんど無い——この非対称そのものが、私たちがこの判断をどれだけ避けてきたかを映している。だから、降格の公正を、確立した手順書として語ることはできない。できるのは、公正一般の知見（三つの面）を、研究の薄い降格の場面へ、慎重に持ち込むことだけである。手順書が無いことを認めるのが、この単位の誠実さである。裏を返せば、ここには「専門家がすでに答えを持っている」という逃げ場が無い、ということでもある。誰かが確立したやり方をなぞれば安心、という状況ではない以上、下げる側は、公正の三つの面を自分の頭で一つずつ確かめるほかない。空白であることを知っておくだけでも、いいかげんな手続きを「これで公正だ」と思い込む事故は減らせる。

不公正な処遇は、報復と逸脱を招く

なぜ、手続きだけでなく三つの面すべてが要るのか。それは、公正を欠いた処遇が、静かな代償を呼ぶからである。SkarlickiとFolgerが1997年に『Retaliation in the workplace』(Journal of Applied Psychology 82(3):434-443) で示したのは、人が処遇を不公正だと受け取ると、職場での報復や逸脱行動——手を抜く、非協力になる、規則の隙をつくといった振る舞い——が生じやすくなるということだった。

しかも、この報復は、結果の不満だけから来るのではない。分配・手続・対人という三つの公正のいずれが欠けても引き金になりうる。とりわけ、結果は同じでも、決め方が一方的だったり、伝え方に敬意が無かったりすると、人は結果以上に強く反発する。 処遇を下げる場面では、結果そのものがすでに痛い。だからこそ、決め方と伝え方の公正が、結果の痛みを不公正な痛みに変えないための、最後の防波堤になる。手続きを飛ばして結果だけを渡すことは、報復の芽を自分で蒔くに等しい。

秘匿と透明——処遇を、見せるか隠すか

処遇の公正には、もう一つ厄介な軸がある。その処遇を、どこまで見せるか、隠すかである。BelogolovskyとBambergerが2014年に『Signaling in Secret』(Academy of Management Journal 57(6):1706-1733) で示したのは、報酬を秘匿するか公開するかが、人の受け取り方と行動に影響を与えるということだった。秘匿は不確かさを生み、公開は比較を生む。どちらにも副作用がある。

処遇を下げる場面では、この軸がとりわけ効く。黙って下げれば、本人は理由の分からないまま不信を募らせる。かといって公開の場で下げれば、対人的公正——敬意ある扱い——が損なわれる。透明にすれば公正、秘匿すれば穏便、という単純な等式は、ここでも成り立たない。見せ方そのものが、公正の一部なのである。だから、下げるという結果を決める前に、それを誰に、どこまで、どう伝えるかまでを、公正の設計に含めておく必要がある。小さな組織では、周りの目が近いぶん、この見せ方の難しさはむしろ増す。誰にも気づかれずに処遇を変えることは難しく、かといって皆の前で扱えば当人の立場が削られる。だから、伝える範囲と順序を、結果と同じ重さで先に決めておくことが要る。

時間・変化：1965年から2014年へ

順に置く。1965年、Goldnerが降格を正面から調べる——そして、その後この主題は驚くほど手薄なまま残る。1989年、FolgerとKonovskyが、処遇決定への反応が手続的公正に左右されると示す。1990年、Greenbergが組織的公正の枠組みを整理し、1997年、SkarlickiとFolgerが不公正が報復を招くことを示す。2007年、Cropanzanoらが公正を運用する実務を総説し、2014年、BelogolovskyとBambergerが秘匿と透明のシグナル効果を示した。

この半世紀で確からしくなったのは、「手続きを踏めば降格も公正になる」という約束ではない。確からしくなったのは、公正は分配・手続・対人の三つが揃って初めて生まれ、いずれが欠けても報復を招き、見せ方そのものが公正の一部であり、そして降格を公正に扱う設計の科学はいまだにほとんど無い、という事実である。上げる場面の豊かさと、下げる場面の空白——その差が、この主題の現在地である。

妨げるもの、助けるもの、最初の一歩

妨げるものの筆頭は、「手続きさえ踏めば公正だ」と考えて、結果の説明と、相手への敬意ある扱いを省くことである。手続きは三つの面の一つにすぎない。もう一つの妨げは、下げるという結果を決めてから、伝え方を後回しにすることだ。見せ方は公正の一部で、後付けでは間に合わない。

助けになるのは、自分が下した（または下しうる）処遇引き下げの判断を一つ取り出し、分配・手続・対人という三つの面と、伝え方（見せるか隠すか）から、自己点検してみることである。結果は妥当か、決め方は一方的でないか、伝え方に敬意はあるか、誰にどこまで見せるつもりか——この四点を書き出すだけで、抜けている面が見えてくる。

最初の一歩は、次の単位に進む前に、その自己点検を一件だけやってみること。相手を試したり、反応を探ったりする必要はない。自分の決め方と伝え方を、三つの公正で検算するだけでよい。四点のどれか一つでも空欄のまま下げていたなら、そこがいちばん先に手当てすべき場所になるはずだ。

次の単位は 444「制度を現場に根付かせるには？」——ここまで作ってきた決め方や手続きが、現場で実際に動くかどうかへ、処遇の運用を締めくくる。

皮肉なのは、上げる場面の研究がこれほど豊かなのに、下げる場面の研究がほとんど無いことである。私たちは、報いる技術は熱心に磨いてきたが、下げるときにどうすれば公正でいられるかは、半世紀前の一本の論文のあたりで、ほとんど立ち止まったままだ。手続きを踏めば足りると言いたくなるのは、たぶん、それがいちばん機械的で、相手の顔を見なくて済むからである。だが公正は、結果と、決め方と、扱われ方の三つが揃って初めて生まれる。下げる場面でいちばん試されるのは、制度の精密さではなく、痛みを渡すその瞬間に、相手をまだ一人の人として扱えるか、である。