「賞与で差をつければ報われる」——だが理由の見えない差は、隣との比較になって意欲を削る

賞与で差をつければ頑張った人が報われる、と考えたくなる。ところが研究が地味に確かめてきたのは、差そのものには報いる力も壊す力もあり、どちらに転ぶかは差の理由と、仕事の支え合い方で決まる、ということだった。理由の見える差は納得され、理由の見えない差は、隣との比較になって意欲を削る。差をつけて伝わるのは、頑張りへの報いそのものではなく、その職場が差の理由をどれだけ言葉にできているか、かもしれない。

賞与で差をつけるとは、何を指すのか

前の単位では、昇進という椅子の割り当てを扱った。ここでは、椅子ではなく金額そのもの——賞与で人にどう差をつけるかを扱う。

まず言葉をほどく。賞与とは、月々の給与とは別に、成果や貢献に応じて配る一時金のこと。差をつけるとは、その配分に人ごとの高低を設けることである。研究の世界では、この賃金・賞与の広がり具合をペイ・ディスパージョン（pay dispersion＝報酬の分散、平たく言えば人と人の間の格差）と呼ぶ。専任の人事部がなくても、この判断は誰にでも回ってくる——数人のチームの賞与を決める代表、パートの寸志を決める店主、業務委託の報酬に差をつける発注者。一人で全部を決めているなら、その差の理由を説明する相手は、まず自分自身である。 俗説は言う——「賞与で差をつければ、頑張った人が報われる」。この単位は、その差が効く条件と、効かない、むしろ壊す条件を見る。言うことは三つ。差をつけるとは何を指すのか、差をつけるとどこまで報われると確かめられているのか、その範囲の外で何が起きるか。なお、この単位は個別の賃金が適法か違法かを判定しないし、低い賞与を納得させる話術も書かない。書けるのは、差が機能する条件の実証までである。

差の効果は、一枚岩ではない

まず出発点。格差は、大きいほど良いわけでも、小さいほど良いわけでもない。 Bloomが1999年に『The Performance Effects of Pay Dispersion on Individuals and Organizations』(Academy of Management Journal 42(1):25-40) で示したのは、賃金格差の効果が、個人にとってと組織にとってで、そして文脈によって、違う向きに出るということだった。差をつければ一律に発奮する、という単純な絵は、ここで最初に崩れる。同じ大きさの差が、ある場面では意欲を上げ、別の場面では下げることさえある。

では、差はどんな条件で効くのか。ShawとGupta、Deleryが2002年に『Pay dispersion and workforce performance』(Strategic Management Journal 23(6):491-512) で示したのは、格差が高い業績と結びつくのは、個人ごとの成果に報いるインセンティブ制度が伴い、かつ仕事どうしの相互依存が低いときだ、という条件だった。個人の成果がはっきり切り分けられ、その成果に応じて配ると約束されている——そういう土台があって初めて、差は「頑張れば報われる」という信号として働く。裏を返せば、その条件が無いところに差だけを持ち込むと、格差は業績につながらない。誰の成果か分からないまま、あるいは制度としての裏づけがないまま金額だけがばらつけば、差は信号ではなく雑音になる。差は、それ単体では効かない。効かせるための土台——何に対する差なのか、その差は個人の成果に紐づいているのか——が要る。

相互依存の職場では、格差が協働を壊す

とりわけ危ういのが、みなで支え合って一つの成果を出す職場である。TrevorとReilly、Gerhartが2012年に『Reconsidering Pay Dispersion's Effect on the Performance of Interdependent Work』(Academy of Management Journal 55(3):585-610) で相互依存的な仕事を調べたところ、格差がプラスに働くかどうかは、その格差に正当性があるかどうか——つまり、差が誰の目にも納得できる理由に基づいているか——にかかっていた。

理由の見えない差を、助け合いが必要な小さなチームに持ち込むと、差は協働を静かに壊す。自分より高い賞与を受け取る同僚に、なぜ手を貸さなければならないのか——そういう気持ちが芽生えると、チーム全体の成果はむしろ下がりうる。三人の店でも、家業でも、これは起きる。差そのものより、差の理由が共有されているかが効く。正当性を欠いた格差は、報いるどころか、支え合いの前提を削る。ここで言う正当性は、決める側が「これは公平だ」と思っていることではなく、受け取る側から見て理由が筋の通ったものに見えるかどうかである。自分の中だけで納得している差は、共有された正当性とは違う。

「格差」は、一つではない

話をややこしくするのは、そもそも「格差」という言葉が一つの意味ではないことだ。GuptaとConroy、Deleryが2012年に『The many faces of pay variation』(Human Resource Management Review 22(2):100-115) で整理したように、格差にはそれが何によって生まれた格差なのか——実績の差なのか、職務の差なのか、勤続の差なのか、説明のつかない差なのか——という中身の違いがある。測り方を変えれば、同じ職場が「格差が大きい」とも「小さい」とも言える。

DownesとChoiが2014年に『Employee reactions to pay dispersion』(Human Resource Management Review 24(1):53-66) で従業員の反応を類型化したときも、人が格差をどう受け取るかは、格差の種類と、その正当性によって分かれた。同じ金額差でも、実績に基づくと分かっていれば納得され、理由が見えなければ不満になる。だから「差を何円つけたか」だけを見ても、効くかどうかは分からない。見るべきは、その差が何に基づく差かである。この区別は、賞与表を細かく作り込むことよりも大事なことがある、という話でもある。金額の刻みをいくら精密にしても、その刻みが何に基づいているのかを説明できなければ、受け取る側にとっては「説明のつかない差」の一種にしかならない。逆に、粗い差でも理由が明確なら、それは実績に基づく差として受け取られる。

差には、心理的なコストがある

差をつけること自体にも、目に見えにくい代償がある。LarkinとPierce、Ginoが2012年に『The psychological costs of pay-for-performance』(Strategic Management Journal 33(10):1194-1214) で示したのは、成果に応じて払う仕組み（成果連動給）が、社会的な比較（自分と他人を引き比べる心理）や、リスクを避ける行動といった心理的コストを生むということだった。

人は自分の賞与を、絶対額だけでなく、隣の人との差で受け取る。差が見えると、金額そのものより「あの人より低い」という比較が前に出て、満足も意欲も、その比較に引きずられる。さらに、賞与が成果に強く連動していると、人は確実に評価される無難な仕事へ逃げ、失敗しうる挑戦を避けがちになる。差をつける設計は、報いる力と同時に、この比較とリスク回避のコストを抱え込む。差は、ただで報いてはくれない。

時間・変化：1999年から2014年へ

順に置く。1999年、Bloomが賃金格差の効果は個人と組織で異なると示す。2002年、ShawとGupta、Deleryが、格差が効くのは個人インセンティブと低い相互依存が揃うときだと条件を切り出す。2012年、TrevorらとGuptaら、そしてLarkinらが同じ年に、相互依存下では正当性が鍵になること、格差には多くの顔があること、成果連動給には心理的コストがあることを、それぞれ示した。2014年、DownesとChoiが従業員の反応を類型化した。

この十五年で確からしくなったのは、「差をつければ報われる」という単純な因果ではない。確からしくなったのは、差の効果は条件しだいで、個人インセンティブと低い相互依存が要り、相互依存の職場では正当性が鍵で、格差には多くの種類があり、差そのものが社会比較とリスク回避のコストを抱える、という条件の側の事実である。差は道具であって、報酬そのものではない。

妨げるもの、助けるもの、最初の一歩

妨げるものの筆頭は、「差が大きいほど本気度が伝わる」と信じて、理由の見えない差を、助け合いの必要なチームに持ち込むことである。もう一つの妨げは、「何円差をつけたか」だけを気にして、その差が何に基づく差なのかを説明できないままにすることだ。理由を欠いた差は、報いるどころか協働を削る。

助けになるのは、自分が決めた賞与の差を一つ取り出し、その差の根拠と、その仕事の相互依存度（一人で完結する仕事か、支え合う仕事か）を書き出して点検することである。差の理由を自分の言葉で書けなければ、受け取る側にも説明できない。もし相互依存の高い仕事に大きな差をつけていて、しかもその理由が実績に紐づいていないなら、そこはいちばん協働を壊しやすい組み合わせだ——差を消せという話ではなく、差の理由をもっと見えるようにするか、支え合いを壊さない大きさに整えるか、どちらかの手当てが要るという合図である。

最初の一歩は、次の単位に進む前に、その点検を一件だけやってみること。誰かに賞与の感想を聞いたり、反応を探ったりする必要はない。自分がつけた差の根拠を、自分で言語化してみるだけでよい。言葉にできた時点で、その差は少なくとも自分にとっては説明のつく差になっている。

次の単位は 443「降格・処遇を公正にするには？」——上げる・増やすの話から、下げる・引く場面の公正へ、処遇の運用を進める。

皮肉なのは、「差をつければ報われる」といちばん強く信じる職場ほど、その差が何に基づくのかを説明できないまま、金額の大小だけで本気度を測ろうとすることである。研究が地味に確かめてきたのは、差そのものには報いる力も壊す力もあり、どちらに転ぶかは差の理由と、仕事の支え合い方で決まる、ということだった。理由の見える差は納得され、理由の見えない差は、隣との比較になって意欲を削る。差をつけて伝わるのは、たぶん頑張りへの報いそのものではなく、その職場が差の理由をどれだけ言葉にできているか、である。