「止まらなかった」の教訓は、止まらなかった会社からしか集まらない

BCPを作り、在庫を積み、仕入先を複線化すれば、止まらない網ができる——強靭化の手引きはそう説く。ところが、その“効いた”を確かめようとすると、備えた相手の確率が測れず、起きなかった損失も測れず、証拠の置き場所がどこにもない。

前の単位では、契約を固めても書き切れない余白が残ることを見た。ここでは、その余白の極みにあるもの——いつ来るか分からない途絶に、供給網をどう備えるのかを扱う。これが、この棚の最後の単位である。

この単位が扱うのは一点——「BCP（事業継続計画）と在庫の積み増しで、止まらない網が作れる」という言い方が、“効いたかどうか”を測れない前提の上に立っていることである。災害や地政学の先読みはしない。特定のBCPのサービスや保険や物流会社を名指しで推奨も批判もしない。ここで問うのは一つ——強靭化が「効いた」と、どうやって確かめるのかである。

備える相手は、そもそも確率が測れない

強靭化が備える相手は、めったに起きないが、起きると大きい途絶である。2015年に *Interfaces* 45(5):375-390 へ出た研究（Simchi-Levi ら、自動車の供給網が題材）は、その性質を正面から書いている——企業は、低い確率で高い影響をもたらす多様なリスクにさらされている。こうしたリスクは予測も定量化も難しく、したがって管理も難しい（“low-probability, high-impact risks … These risks are difficult to predict and quantify; therefore, they are difficult to manage.”）。

だからこの研究は、確率を測ることをあきらめる設計に切り替えた——特定の途絶リスクの確率を見積もる必要を、その途絶が自社の操業にどんな影響を与えるかを知ったあとまで、先送りする（“defers the need for a company to estimate the probability … until after it has learned the effect such a disruption will have on its operations.”）。確率が測れないことを前提に組まれた手法である、という点が肝心だ。確率が測れないなら、「積んだから安全になった」という言い方の“どれだけ”も、測れない。

在庫積み増しは、普遍の正解ではない

「止まらないなら在庫を積め」も、条件つきである。2006年に *Management Science* 52(5):639-657 へ出た研究（Tomlin）は、最適な戦略は、仕入先の稼働率と、途絶の性質——頻繁だが短いのか、稀だが長いのか——で決まると示した（“a supplier's percentage uptime and the nature of the disruptions (frequent but short versus rare but long) are key determinants of the optimal strategy.”）。

具体的にはこうである——同じ稼働率でも、途絶が稀で長くなるほど、在庫で備えるより、仕入先を複線化して備えるほうが有利になっていく（“sourcing mitigation is increasingly favored over inventory mitigation as disruptions become less frequent but longer.”）。そして選ばれる戦略は、在庫を持つ／信頼できる一社に絞る／受け身で受け入れる、のどれか一つだとされる。受け身で受け入れる——つまり何もしないのが最適な領域さえある。 「積めば止まらない」は、途絶の性質を一つに決めつけたときにだけ成り立つ。

「効いたか」を測る物差しが、まだ揃っていない

では、強靭化の効果は測れているのか。2012年に *Production and Operations Management* 21(1):1-13 へ出た研究（Sodhi・Son・Tang）は、供給網のリスク管理をまだ萌芽的な領域だと位置づけ、三つの隔たりを指摘する——研究者がこの領域をどう定義するかの隔たり、リスク事象への対応の扱いが薄いという隔たり、そして実証の手法が足りないという方法の隔たり（“three ‘gaps’: a definition gap … a process gap … and a methodology gap …”）である。

同じ向きは、定量モデルを体系的に見渡した2015年の *European Journal of Operational Research* 247(1):1-15（Fahimnia ら）でも確かめられる。モデルは数多くあるが、「これで途絶に強くなった」を確立した尺度で測るという部分が薄い。2018年の *Production and Operations Management* 27(8):1476-1491（Simchi-Levi・Wang・Wei）は、在庫だけでなく、工程の柔軟性も強靭さを生むことを示していて、在庫積み増し一辺倒を相対化する。打ち手は増えたが、効いたかを測る物差しは、まだ揃っていない。

認証があることは、効果の証明ではない

標準の性格も、ここで一つ分けておきたい。事業継続の規格 ISO 22301 は、前の単位で触れた持続可能な調達の手引きとは違って、要求事項を持ち、第三者の認証がありうる規格である。ただし——認証があることは、要求事項を満たした証明であって、途絶に強かったことの証明ではない。 認証はBCPが「ある」ことを確かめられるが、それが「効く」かどうかは、実際の途絶が来るまで誰にも分からない。SCORのような供給網の標準体系も同じで、標準は“こうするとよい”という処方であって、“こうしたら止まらなかった”という効果の実証ではない。

止まらなかった話は、止まらなかった会社が書いている

ここで、この棚がずっと通ってきた場所に戻る。強靭化のベストプラクティスは、たいてい「あの会社は途絶を切り抜けた。こうしていたからだ」という形で書かれている。切り抜けられなかった会社の打ち手は、そこには入っていない。止まらなかった供給網の話は、止まらなかった会社が書いている。

問題は、その会社の熱意でも工夫でもない。問題は、どの途絶が「標本」になるか、である。 記録に残るのは、報道された途絶と、上場企業が開示した途絶が中心だ。小さな仕入先が静かに一つ消えたことは、たいてい数えられない。だから、生き延びた側の打ち手をいくら並べても、それが原因だったのか、それとも生き延びた会社にたまたま共通していただけなのかは、分けられない。 ——このことは、特定の実証研究の主張としてではなく、この棚全体の見方として言っておく。ちなみに「テスト済みのBCPがあれば早く復旧する」「災害後に何割かの事業者は再開しない」といった数字がよく流れるが、多くは出どころを辿れない実務の言い伝えなので、ここでは引かない。

時間・変化：「止まらなかった」が「止まらない作り方」になる順番

順番はだいたい決まっている。まず、ある会社が途絶を切り抜ける。次に、その会社の打ち手が記録される。次に、切り抜けられなかった会社は記録に残らない。次に、記録された打ち手が「ベストプラクティス」になる。最後に、「これをやれば止まらない」という作り方として流通する。

逆向きには進みにくい。起きなかった損失は測れないので、“効かなかった”側の記録は、最初から作られない。 反実仮想——もし積み増していなかったら、いくら失っていたか——は、観測できない。だから強靭化は、成功例だけがどんどん厚くなり、「効いたかどうか」だけが、いつまでも空欄のまま残る。

妨げるもの、助けるもの、最初の一歩

妨げるものの筆頭は、備えたことを、強くなったことと読むことである。BCPを作った、在庫を積んだ、という事実は、途絶に強くなった、という事実とは別である。そして途絶が来ないかぎり、その二つは見分けられない。

標本の偏りを断っておく。ここまでの証拠は、自動車や製造業の供給網と、リスク管理の理論から採られている。途絶を語れるだけの規模と記録を持つ組織に寄っており、記録も残さず消えた小さな取引先は、標本に入っていない。成功した組織のデータだけが残る、という逆向きを、この単位は最後まで排除できない。

助けるのは、「こうすれば止まらない」と書かれた文書を、効いた証拠がついているかで読み直すという一手である。起きなかった損失の比較がついているか、それとも生き延びた事例の紹介だけか。証拠の重さは、そこで変わる。

最初の一歩は10分。手元にある強靭化やBCPの文書、あるいは「こうすれば途絶に強い」という記事を一つ取り出し、挙がっている施策の一つひとつに、効いたことの証拠がついているか、生き残った事例の紹介だけかを、見分けてみる。

この棚は、需要を読み、在庫を持ち、仕入先と組み、網を見えるようにして、統制を効かせ、強さを積む——という順で積み上げてきた。最後にこの単位が見せたのは、いちばん上の段でさえ、いちばん下の段と同じ一点に戻る、ということである。★305で置いた通奏低音は、こうだった——供給の「最適」は、何を費用と数え、何を数えないかの決めの産物である。 強靭化の「効いた」も、結局は同じ形をしている。数えているのは、そろえた在庫の量と、書いたBCPの厚みである。数えていないのは、起きなかった途絶の損失——つまり、この手法がいちばん備えたかったもの、そのものだ。供給は相手のある営みで、切らさず回すとは、数えられるものと数えられないものの境目で、毎日、判断を続けることである。止まらない網を作る方法は、この棚のどこにも書いていない。書いてあったのは、何を数え、何を数えていないかを、自分で見にいく、その一点だけである。

BCPを作れ、在庫を積め、複線化せよ——手引きとしては、どれも正しい。皮肉なのは、その正しさを確かめる途絶が来ないことを、いちばん願っているのに、来なければ効いたかどうかも永遠に分からない、という一点である。止まらなかった会社は、自分の打ち手を教訓として書く。止まった会社は、書く前に消えていることがある。だから強靭化の本棚は、生き延びた声だけで埋まっていく。あなたの積んだ在庫が効いたかどうかは、たぶん一生わからない。わかるとしたら、それは効かなかった日——つまり、この本棚がいちばん書きたがらない日のほうである。