店に入る人と出る人のグラフは95%が読めた。店の中に何人いるかは、44%しか答えられなかった

浴槽に水を入れながら、栓も少し抜いておく。蛇口の量と排水の量のグラフを見せられれば、どちらが多いかはすぐ分かる。ところが、その2本から水位を描いてくださいと言われた瞬間に、正答率は半分近くまで落ちる。難しいのは出入りではない。たまっている量のほうである。

たまっている量と、出入りの量

システム思考という道具は、時間をまたいで互いに効き合う仕組みを扱うためのものである。中心にある区別は1つだけで、たまっている量と、出入りの量を分けることだ。

浴槽の水位はたまっている量である。蛇口から入る水と栓から出る水は出入りの量だ。水位は、入る量と出る量の差を時間ぶんだけ積み上げたものになる。だから蛇口を細くしても、出る量より多ければ水位は上がり続ける。入る量が減ったことと、たまっている量が減ることは別である。

この区別は、書いてしまえば当たり前に見える。当たり前に見えるのに、測ると外れる。そこがこの単位の中身である。

先に持ち場を狭めておく。組織の基盤の棚が扱ったのは制度どうしの整合であり、ここで扱うのは思考の道具としての、遅れとループの捉え方である。

浴槽の水位を描かせる

2000年に System Dynamics Review へ出た調査は、まさに浴槽で測った。参加者は、米国の経営大学院でシステムダイナミクスの入門講義を受けている大学院生である。数学と理科の素地が強く、出身は35か国にわたる。

課題はこうだ。浴槽への流入量と流出量を時間ごとのグラフで示し、水の量がどう動くかを描かせる。いちばん易しい形での平均得点は77%だった。それでも5人に1人は、流入が流出より多いときに水位が上がるという形すら正しく描けなかった。

同じ構造をお金の出入りに置き換え、流入が鋸の歯のように上下する形にすると、平均は48%まで落ちた。製造の場面に置き換えた課題では41%で、しかも89%が、入った量と出た量の勘定が合わない線を描いた。

出入りは読めるのに、たまった量が読めない

もっと単純にした課題でも同じことが起きる。2009年に Organizational Behavior and Human Decision Processes へ出た研究は、店に入る人と出る人のグラフを示して4つの質問をした。参加者は米国の経営大学院の大学院生173人である。

いちばん多くの人が入った時間帯は、96%が正しく答えた。いちばん多く出た時間帯は95%。ところが、店の中の人数がいちばん多い時間帯は44%、いちばん少ない時間帯は31%しか正しく答えられなかった。

研究者たちは、提示の仕方が悪いのではないかと考えて、折れ線・棒グラフ・表・文章に変えて試した。単純にした折れ線の条件でも、たまっている量を問う質問の正答率は52%と41%だった。話の設定を店・浴槽・自動車に変えても、統計的に意味のある差は出ず、いずれも38%を下回った。

読めないのはグラフではない。積み上げるという操作のほうである。

週4箱が8箱になると、工場は32箱作る

この取り違えが時間の遅れと組み合わさると、何が起きるか。1989年に Management Science へ出た実験が、いちばん有名な形を作った。

4人1組で小売・卸・流通・工場の立場に分かれ、ビールの在庫と発注だけを管理する。相談は禁止で、見えるのは自分の在庫と隣から来た注文だけである。注文が届くまでにも、品が着くまでにも数週間の遅れがある。4年間で48回、のべ192人ぶんの記録が集まった。

最初は全員が週4箱で釣り合っている。5週目に、予告なく顧客の注文が週8箱に増える。増えるのはこの1回だけで、以後はずっと8箱である。

結果はこうだった。発注のピークは、小売で週15箱、卸で19箱、流通で27箱、工場で32箱。もとの増分は4箱なので、工場に届くころには増分が7倍に膨らんでいる。チームの平均費用は2,028ドルで、最適な運転の指標である204ドルのおよそ10倍だった。

人が悪いのではない。注文を出したあと、まだ届いていない分を数え忘れるとこうなる。届いていない分は、たまっている量の一種である。見えないところにたまっているものは、勘定から落ちる。

遅れが、振動を作る

因果ループ図は、この構造を描くための枠組みである。在庫が減れば発注が増える。発注が増えれば、しばらくして在庫が増える。在庫が増えれば発注が減る。これだけなら落ち着くはずの輪だが、輪のどこかに遅れが入ると、行き過ぎては戻る動きが生まれる。

断っておくと、因果ループ図そのものは実証ではない。矢印を引けば理解したことになるわけではない。図は、いま何を数え忘れているかを探すための骨組みとして使う。

1995年に Organizational Behavior and Human Decision Processes へ出た実験は、それを裏側から示した。単純な在庫管理の課題で、副作用の強さと時間の遅れを大きくしていくと、参加者の成績は急激に悪化する。仕組みが複雑になったのではない。輪の中の遅れが伸びただけである。

効いた対策が、次の問題を作る

もう少し長い時間で見ると、別の形が出る。2002年に Administrative Science Quarterly へ出た研究は、工程改善が続かない仕組みを扱った。短期に効く対策——とにかく手を動かす量を増やす——は、その場の数字を改善する。だがその時間は、仕組みを直す作業から引かれている。仕組みが直らないので、次もまた手を動かす量で埋める。そして人はこの失敗を、仕組みではなくやる気や能力のせいだと説明し、その説明が次も同じ対策を選ばせる。

資源の使い方でも同じ形が出る。2004年に System Dynamics Review へ出た実験では、システムダイナミクスを学んでいる大学院生にトナカイの放牧地を管理させた。餌となる地衣類が回復するには時間がかかる。参加者は最初、群れを増やしすぎて餌を食い尽くし、あとで足りなくなる。3回繰り返すと2回目には改善するが、その先は小さい。1回目で最初から適切に振る舞えた人と思い切って群れを減らせた人は、合わせて17%だった。

これらはいずれも、対策が間違っていたという話ではない。効いた対策が、別の場所に、遅れて現れる結果を作った、という話である。

値切り：学習する組織の効果検証を探しにいく

システム思考を実務に広めた本として最も知られているのは、1990年に出た一般書である。5つの規律を挙げ、そのうちシステム思考を要とする、という構成になっている。

この本が挙げる考え方を導入した組織で、何がどれだけ改善したかを測った査読された検証を探した。経営学・組織研究・教育学の学術データベース、および学術検索で、書名、5つの規律、学習する組織という語を、成果・生産性・離職・品質といった結果変数と組み合わせて当たった。

見つかったのは、主に別の種類の研究だった。5つの規律を測る質問票を作り、その質問票が統計的にきれいな構造を持つかを確かめた研究である。たとえば2008年に Asia Pacific Education Review へ出た研究は、韓国の職業高校17校の教員976人を対象に、35項目の質問票が5つの規律に対応する形にまとまることを示している。ただしこれは、質問票が測りたいものを測れているかの検証であって、導入すると何が良くなるかの検証ではない。

導入の効果そのものを測った査読された検証には、たどり着けなかった。存在しないと断定はしない。ただ、確かめようとした人がたどり着けない場所にある効果は、根拠としては使えない。

値切ったあとに残るものは、はっきりしている。5つの規律の効果は測られていない。だが、たまっている量と出入りの量を取り違えるという現象のほうは、複数の課題と複数の国で繰り返し測られている。役に立つのは規律ではなく、取り違えが起きる場所のほうだ。

時間・変化：遅れの長さは、どこで効くか

遅れは3か所に入る。どこに入るかで、起きることが変わる。

第一に、気づくまでの遅れ。数字が集計されて手元に来るまでの時間である。ここが長いと、すでに終わったことに対策を打つことになる。

第二に、打った手が効くまでの遅れ。人を増やしても、戦力になるまでには時間がかかる。ここが長いと、効いていないと判断してもう一手を打ち、あとで2つぶんが同時に効く。

第三に、効果が消えるまでの遅れ。短期の対策はたいてい短期で消える。消えたころには、その対策を打ったこと自体が忘れられている。

1989年の実験で費用が10倍になったのは、2つめが効いたからである。発注済みでまだ届かない分を数え忘れると、同じ発注を何度も繰り返す。

妨げるもの、助けるもの、最初の一歩

妨げるものの筆頭は、矢印の多い図を描くことである。図の複雑さは、理解の深さを表さない。2009年の研究が示したのは、いちばん単純な形——2本の線と1つのたまり——ですら正答率が半分に届かないということだった。

第二の妨げは、この見方を人の評価に使うことだ。全体が見えている人と見えていない人を分ける使い方は、ここで扱うものではない。1989年の実験で費用が10倍になったのは、192人のうち特定の誰かのせいではない。構造が同じなら、誰がやっても同じ形が出た。

標本の偏りも断っておく。ここまでの証拠は、米国とノルウェーと韓国の、経営大学院の学生や教員を対象にした課題で採られている。実験室で数分から数十分の課題として測られたものが、締切のある本物の判断にそのまま当てはまるとは限らない。しかも参加者の多くは、システムダイナミクスを学んでいる最中の人たちだった。日本語での追試もほとんど見当たらない。数字は方向だけ持ち帰るのが誠実である。

助けるのは、対策を打つときに「これはたまっている量に効くのか、出入りの量に効くのか」を1行書くことだ。たいていの対策は出入りに効き、たまっている量には遅れて届く。

最初の一歩は5分。解決したのに元に戻ったことを1件思い出し、効いた対策を1行、その対策が生んだ副作用を1行書く。思い当たらなければ、思い当たらないと書く。

次の単位は 186「トレードオフ思考」——システム思考が、時間をまたいで効き合う仕組みを見る道具なら、こちらは、1つを選ぶことで諦めたものを見えるところに置く道具である。引き出しは隣にあり、どちらから開けてもよい。

全体を見る、という言い方には、たいへん便利な性質がある。誰も反対できず、図を描けば仕事をした証拠になり、しかもその図が正しいかは誰にも確かめられない。皮肉なのは、矢印を20本描ける人でも、蛇口2本と浴槽1つの問題で半分しか当たらないことだ。全体を見る前に、たまっている量を1つ数える。そちらのほうが、たぶん難しい。