「誠実さは研修で教えられる」——だが誠実さは講座でなく、日々の決裁・処遇・率先垂範に宿る

誠実さは研修で教えられる、と教わる。皮肉なことに、立派なプログラムを掲げる組織ほど「うちは倫理的だ」という思い込みだけを手にし、中身を置き去りにしやすい。誠実さは知識ではない。知っていることと、その通りに振る舞うことの間には深い溝があり、研修はその手前までしか連れて行けない。溝を越えさせるのは、日々の決裁・処遇・上に立つ人の振る舞いだ。

前の単位では、取るリスクの基準——どこまでなら賭けてよいかを扱った。ここでは、その基準も、これまで積み上げてきた体制のすべても、最後に支える土台——「誠実さ（インテグリティ）」を、どう文化にするかを扱う。そして、これがこの棚の最後の単位である。

「誠実さは、研修で教えられる」——これが、この単位が向き合う俗説であり、この棚を締める最後の問いである。倫理の研修を開き、規範を配り、テストを受けさせれば、人は誠実になる、という発想だ。学ぶ機会そのものは、あってよい。だが、この単位で見るのは、その先だ。誠実さは、講座で教え込めるものではない。それは、日々の決裁と、処遇と、上に立つ人の振る舞いの中に、少しずつ宿っていく。 まず断っておく。ここで扱うのは、具体的な不正の手口でも、誰かを疑って見張る方法でもない。誠実な人が、誠実でいて損をしない——そういう土台を、どう組織に根づかせるか、という話である。

形ばかりの倫理研修は、表層で終わりやすい

まず、研修そのものの効き目から。二〇一五年、Kaptein が *Journal of Business Ethics* 誌 132(2):415-431 で、企業の倫理プログラム（研修や規範など）がどれだけ効くかを調べ、その効果は、プログラムの範囲・組み合わせ・順序といった「中身」に大きく左右され、形だけ整えても効かないことを示した。倫理研修を「やった」という事実は、人が誠実になったことを、少しも保証しない。むしろ、立派なプログラムを掲げることが、「うちは倫理的だ」という思い込みだけを生み、中身が伴わないまま安心してしまう危うさすらある。ここに、この単位の「証拠の読み違え方」がある——研修を開けば誠実さが育つと思い込み、誠実さが日々の決裁と処遇に宿ることを見落とす。 誠実さは、知識ではない。知っていることと、その通りに振る舞うことの間には、深い溝がある。研修は、その溝の手前までしか、連れて行けない。溝を越えさせるのは、知識ではなく、その知識どおりに振る舞ったとき、実際に何が起きるか——褒められるのか、損をするのか——という日々の経験のほうだ。

誠実さは、率先垂範と仕組みに宿る

では、誠実さは、どこに宿るのか。日々の「文化」の中に、である。二〇一一年、Kaptein が *Human Relations* 誌 64(6):843-869 で、組織の倫理文化を調べ、上に立つ人が自ら手本を示しているか、正しく振る舞うことが実際に可能か、良い行いが支持され、何が正しいかが明確か——といった文化の諸側面が、不正な行動と結びついていることを示した。二〇〇八年、Kaptein は *Journal of Organizational Behavior* 誌 29(7):923-947 で、こうした倫理文化を測る「ものさし」を作り、文化が、目に見えない気分ではなく、具体的に測れる要素の束であることを示した。大事なのは、壁に貼られた規範ではなく、上の人が実際にどう振る舞い、正直者が損をしない仕組みになっているかだ。正直に報告した人が責められ、うまく隠した人が得をする——そんな処遇が一度でもあれば、どんな立派な研修も、その一度に負ける。文化は、掲げた言葉ではなく、実際に「何が報われたか」で決まる。だから、誠実さを根づかせたいなら、まず見るべきは規範集ではなく、自分の会社で、正直がどう扱われてきたかの歴史のほうだ。正直に悪い知らせを持ってきた人が、その後どうなったか。都合の悪い事実を指摘した人が、煙たがられなかったか。その一つひとつが、次に誰かが口を開くかどうかを、静かに決めている。

上に立つ人の日々の振る舞いが、文化をつくる

その文化を、いちばん強く形づくるのは、上に立つ人の日々の振る舞いだ。二〇一五年、Den Hartog が *Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior* 誌 2:409-434 で、倫理的なリーダーシップの研究を総括し、誠実さは、演説や標語ではなく、上に立つ人が日々の小さな判断でどう振る舞うか——約束を守るか、都合の悪い事実に耳を傾けるか、自分にも同じ基準を課すか——を通じて、静かに周りに伝わっていくことを整理した。人は、上の人の「言うこと」ではなく、「すること」を見て、この組織で本当に大切にされているものは何かを、敏感に読み取る。小さな不誠実——身内をひいきする、不利な話を握りつぶす、自分だけ例外にする——は、どんな倫理綱領よりも雄弁に、「ここではそれが許される」と教えてしまう。上に立つ人にとって、日々の振る舞いのすべてが、いちばん強い倫理研修なのだ。 そして、これは大企業の社長だけの話ではない。数人の店でも、部下を一人持った日から、その人の背中は、もう誰かに見られている。

「悪人」を探すのでなく、離脱を許さない土台をつくる

それでも、こう思うかもしれない——「結局、不正をするのは、一部の悪い人間ではないか」と。だが、実証が示すのは、そうではない。二〇〇八年、Moore が *Journal of Business Ethics* 誌 80(1):129-139 で、組織の中で不正がどう広がるかを論じ、ふつうの人が、「これは仕方がない」「みんなやっている」「自分のせいではない」といった理屈で、自分の中の良心のブレーキを外していく——「道徳的離脱」の仕組みを描いた。悪人だから不正をするのではない。ふつうの人が、仕組みと空気の中で、少しずつ良心を眠らせていく。だとすれば、なすべきは、「悪いリンゴ（悪人）」を探して取り除くことではない。その良心のブレーキが外れないような、樽（組織）そのものを、検め、整えることだ。二〇一三年、Schwartz が *Business Horizons* 誌 56(1):39-50 で、倫理的な企業文化を支える核となる要素——信頼できる規範、率先垂範する経営、一貫した処遇——を整理したように、誠実さの土台は、悪人の排除ではなく、ふつうの人が良心を保てる仕組みの側にある。この見方には、救いがある。もし不正が一部の悪人のせいなら、私たちにできるのは、運悪くそういう人を雇わないよう祈ることくらいだ。だが、樽の側に手を入れられるなら、誠実さは、意志と設計で育てられる。

時間・変化：2008年から2015年へ

順に置く。二〇〇八年、Kaptein が倫理文化を測るものさしを作り、Moore が、ふつうの人が良心のブレーキを外す「道徳的離脱」を描く。二〇一一年、Kaptein が、率先垂範・実行可能性・支持・明確さといった文化の諸側面が不正な行動と結びつくことを示す。二〇一三年、Schwartz が、倫理文化を支える核となる要素を整理する。二〇一五年、Den Hartog が、誠実さが上に立つ人の日々の振る舞いを通じて伝わることを総括し、Kaptein が、倫理プログラムの効果が中身に大きく左右されることを示す。この歩みで確からしくなったのは、「誠実さは研修で教えられる」ではない。確からしくなったのは、誠実さは研修でなく、日々の決裁・処遇・率先垂範に宿り、悪人を探すより、ふつうの人が良心を保てる土台を整えることが要る——という向きのほうだ。

この棚を締める——挑戦を続けられる会社であり続けるために

ここで、この棚を締める。最後にたどり着いたのが「誠実さ」であることには、意味がある。この棚は、二つの糸を、ずっと織り込んできた。

一つめの糸は、リスク管理とは、リスクを取らないことではなく、取るリスクを選ぶこと。方針とは、何を取り、何を取らないかの宣言である、というものだった。守りは、攻めの足かせではない。何を賭け、何は賭けないかを決めることは、攻めそのものの一部だ。

二つめの糸は、不祥事は悪人が起こす、という見方は正しくない。ふつうの人が、仕組みと文化の中で、少しずつ不正に至る。だから、腐ったリンゴを探すより、樽を検めよ、というものだった。

この二つの糸が、最後に、「誠実さ」という一つの土台で、結ばれる。何を取り、何を取らないかを選ぶ——その基準を、誰も見ていないところでも守り抜けられるかどうかは、結局、その組織の誠実さにかかっている。 どれほど精緻な方針も、良心の外れた樽の中では、都合よく曲げられる。逆に、誠実さという土台があれば、方針は、飾りではなく、本当に人の判断を導く。取るリスクを選ぶこと（一つめの糸）も、樽を検めること（二つめの糸）も、誠実さという同じ地面の上に立っている。

そして、その誠実さは、何のためにあるのか。人を縛り、萎縮させるためではない。守りの本当の目的は、挑戦をやめることではなく、挑戦を続けられる会社であり続けることだ。統制は、信頼の代わりではない。信頼が壊れたときにも、会社が壊れないための備えである。 誠実さという土台があるからこそ、人は安心して大胆に挑める。転んでも、卑怯な手を使わなかったなら、顔を上げて、また立ち上がれる。だから、守りを固めることは、攻めをあきらめることの反対だ。それは、長く攻め続けるための、いちばん深い備えなのである。

最後に、一つだけ。誠実さは、研修で買えるものでも、規範を貼って済むものでもない。それは、明日のあなたの、いちばん小さな決裁の中にある。誰も見ていない場面で、少し損をしてでも、筋を通せるか。正直に報告した人を、守れるか。自分にも、同じ基準を課せるか。その一つひとつの、地味で、誰にも褒められない選択の積み重ねだけが、誠実さを文化に変えていく。近道はない。そして、それでいい。

皮肉なのは、「誠実さは研修で教えられる」と信じて立派なプログラムを掲げる組織ほど、「うちは倫理的だ」という思い込みだけを手にして、肝心の中身を置き去りにしやすいことだ。誠実さは知識ではない。知っていることと、その通りに振る舞うことの間には深い溝があり、溝を越えさせるのは、日々の決裁であり、処遇であり、上に立つ人の振る舞いだ。正直に報告した人が守られ、うまく隠した人が得をしない——その積み重ねが、掲げた綱領よりずっと雄弁に、本当に大切にされているものを教える。不正は、特別な悪人が起こすのではなく、ふつうの人が、仕組みと空気の中で少しずつ良心のブレーキを外していく。だから、悪いリンゴを探すより、樽そのものを検め整えること。その誠実さは、人を縛るためにあるのではない。守りの目的は、挑戦をやめることでなく、挑戦を続けられる会社であり続けることだ。統制は、信頼の代わりでなく、信頼が壊れたときにも会社が壊れないための備えである。それは、明日の、いちばん小さな決裁の中にある。近道はない。