「親が締めれば統治できる」——だが効果は文脈しだい、子会社は相互依存。距離の管理には締めつけでなく設計が要る

子会社が問題を起こすと、親がもっと締めていればと言われる。報告を増やし決裁を吸い上げ手綱を短く握る——それが統治だ、と考えたくなる。だが実証は、親が締めれば統治できるという前提を支えない。グループの効果は文脈しだいで利にも害にもなり、子会社は言いなりの手足でなく相互依存のネットワークだ。この単位は、締めつけでなく距離に合わせた設計で、小さなグループも含めて統べる見方を渡す。

前の単位から、この単位へ

前の単位では、現場の自己点検（CSA）を扱った。ここでは、視野を一段広げて、親会社と子会社からなるグループ全体をどう統治するかを扱う。一つの会社の中の話から、複数の会社にまたがる話へ——距離が延びると、統治の効かせ方も変わる。

子会社が問題を起こすと、「親会社がもっと締めていれば」と言われる。だから、報告を増やし、決裁を吸い上げ、手綱を短く握る——それがグループ統治だ、と考えたくなる。だが、この単位が立てる見方はこうだ——「親が締めれば統治できる」は、実態に合わない。 グループの効果は文脈しだいで利にも害にもなり、子会社は親の言いなりの手足ではなく、互いに依存し合うネットワークの一部である。だから、距離のある子会社の統治には、締めつけではなく設計が要る。ここでほどく言葉を置く。グループ・ガバナンスとは、親会社が子会社を含めたグループ全体を、道を外さないように統べる仕組みのこと。これは、上場企業や大きな企業グループだけの話ではない。本業と別事業、親族が営む複数の会社、任せている店舗や工房——小さなグループにも、同じ距離の問題がある。 むしろ距離が近いぶん、任せたはずが結局すべて握ってしまう、ということも起きやすい。

「締めれば統治できる」——だが、効果は文脈しだい

企業グループは、良いものか、悪いものか。Khanna と Yafeh が2007年に、新興国の多角化した企業グループを広く見渡し、印象的な問いを立てた——グループは「模範（パラゴン）」なのか、「寄生（パラサイト）」なのか。結論は、どちらでもない。グループが利益を生むか害をなすかは、それが置かれた制度や市場の環境しだいで変わる、というのが答えだった。市場の仕組みが未熟な環境では、グループ内で資金や人材を融通できることが強みになる。だが環境が変われば、同じ仕組みが、非効率や身内びいきの温床にもなる。

Khanna と Palepu が2000年に、インドの多角化企業グループを分析し、グループに属することの利益は、無条件ではなく条件つきであることを実証した。つまり「グループだから強い」も「グループだから弱い」も、どちらも言いすぎだ。効くかどうかは、状況による。研究の舞台は新興国の大きな企業グループだが、そこで見えた「効果は環境しだい」という構造は、本業のかたわらに別会社を持つような、小さなグループにも通じる。だから、他所でうまくいった統治の型を、そのまま自分のグループに持ち込んでも、同じようには効かない。よそが集権で回っているからといって、自分のところも締めれば回るとは限らない。よそのやり方は、よその環境に合っていただけかもしれない。自分のグループが、どんな環境に置かれているかを、まず見る。

グループは、利にも害にもなる——業績への効果の実証

この「文脈しだい」を、Khanna と Rivkin が2001年に、さらに確かめた。複数の新興国で、グループに属することが子会社の業績に与える効果を実際に測ると、その効果は国によってまちまちで、一律ではなかった。同じ「グループに属する」という条件でも、国が違えば、業績への効き方が違ったのだ。さらに Carney たちが2011年に、多数の研究を束ねたメタ分析でも、グループ所属が業績に与える効果は制度や戦略の文脈に依存し、どこでも通じる万能の型はないことを裏づけている。プラスに働く国もあれば、はっきりしない国もある。グループという形そのものに、良い悪いが備わっているのではない。同じ形が、置かれ方しだいで、追い風にも向かい風にもなる。

ここから、統治への含みが出てくる。「締めれば統治できる」という発想は、グループを一律に強くできるという前提に立っている。だが実証は、その前提を支えない。締めることが効く場面もあれば、締めるほど子会社の現場感覚を殺して逆効果になる場面もある。だから問いは「もっと締めるか、緩めるか」ではなく、「この子会社の、この事情には、どんな関わり方が効くか」になる。一律の手綱ではなく、相手に合わせた設計だ。

子会社は代理人でなく、相互依存のネットワーク

そもそも、子会社とは何か。O'Donnell が2000年に、海外子会社の統治を調べ、子会社が単なる本社の代理人（言われたことをやる手足）ではなく、相互に依存し合うネットワークの結節点として動いている実態を示した。子会社は、現地の顧客・取引先・従業員とつながり、他の子会社とも資源をやり取りする。本社から一方的に指示を下ろすだけの縦の線では、この横のつながりを捉えきれない。

Kostova たちが2016年に、本社と子会社の関係をめぐる半世紀の研究を総括し、その関係が一方的な支配から、相互の影響へと捉え直されてきた流れを整理した。本社が子会社に影響を与えるだけでなく、子会社もまた本社に影響を返す。距離があるほど、現地のことは現地がよく知っている。本社が良かれと決めた一律の方針が、現地では的外れ、ということも起きる。だから、締めつけは、しばしば現場の知恵を殺す。任された側は、言われたことだけをやるようになり、自分で考えて動く力が細っていく。統治とは、手綱を短くすることではなく、任せる範囲と、報告の筋と、助けの手を、距離に合わせて設計することだ。任せるところは任せ、握るところは握る——その区別を、あらかじめつけておく。

距離の管理には、設計が要る——公式の実務指針

この「距離に合わせた設計」を、日本の公式文書も後押ししている。経済産業省が2019年に、グループ経営における統治のあり方をまとめた実務指針を策定・公表した、という事実がある（ここでは、その細目の逐語や数値には立ち入らない。個別の会社にどう当てはめるかの適法判断も、この単位の仕事ではない）。要点だけを一般的な言葉で言えば、親会社には、子会社を含むグループ全体を実効的に統べる責任があるが、それは一方的な締めつけではなく、子会社の自律と現地の事情を織り込んだ仕組みとして設計されるべきだ、という方向である。責任を持つことと、すべてを自分で握ることは、違う。責任があるからこそ、任せる先を見極め、任せた後も要所を見ておく——その設計が要る、ということだ。

つまり、公式の後押しも、締めつけ一辺倒ではない。距離のある子会社ほど、何を任せ、何を報告させ、どこで手を貸すか——その線引きを、あらかじめ決めておく。線引きがないまま「締める／緩める」を気分で往復すると、子会社は振り回され、かえって統治は効かなくなる。昨日は任せると言い、今日は口を出す——それでは、任された側は身動きが取れない。設計とは、この線引きを、あらかじめ言葉にしておくことである。言葉にしておけば、担当者が代わっても統治の形は引き継げる。人に依存した統治は、その人がいなくなった途端に崩れる。

時間・変化：2000年から今へ

順に置く。2000年、Khanna と Palepu が、グループ所属の利益は条件つきだと実証し、O'Donnell が、子会社は代理人でなく相互依存のネットワークだと示す。2001年、Khanna と Rivkin が、グループの業績効果が国によってまちまちだと測る。2007年、Khanna と Yafeh が、グループは模範でも寄生でもなく文脈しだいだと総覧する。2016年、Kostova たちが、本社-子会社関係が一方的支配から相互影響へ捉え直されてきた流れを総括する。そして日本では、経済産業省が2019年に、グループ統治の実務指針を公表している。

この間に確からしくなったのは、「親が締めれば統治できる」という因果ではない。確からしくなったのは、グループの効果は文脈しだいで、子会社は相互依存のネットワークであり、距離の管理には設計が要る——という、より込み入った事実である。

妨げるもの、助けるもの、最初の一歩

妨げるものの筆頭は、距離を、権限で埋めようとすることである。子会社が遠いと不安になり、つい報告を増やし、決裁を吸い上げたくなる。だが、増えた報告の多くは読まれず、吸い上げた決裁は現場を遅らせる。手綱を短くするほど、現地の判断は死に、責任の所在も曖昧になる。親会社がすべてを決めるなら、子会社の責任者は「言われたとおりにやっただけ」と言えてしまう。任せていないのに、結果だけを問うのは、筋が通らない。もう一つの妨げは、逆に「任せた」と言って放任すること。設計のない自律は、ただの無管理だ。締めつけでも放任でもなく、その間に線を引く。

助けになるのは、自分の関わるグループの中で、どこに距離があり、どこで統治が届きにくいかを、一つ書き出してみることだ。最初の一歩は10分。本業と別事業、親族の会社、任せている拠点など、自分に関わる「もう一つの会社」を一つ思い浮かべる。そして、そことの間にある距離——物理的な距離、事業の違い、情報の届きにくさ、任せている度合い——を書き出し、いま何を任せ、何を報告させ、どこで手を貸しているかを並べてみる。締めるか緩めるかを決める必要はない。まず、距離の地図を描く。 それが、締めつけでなく設計でグループを統べる、最初の一歩になる。地図がなければ、締めるも緩めるも当てずっぽうになる。統治は、その地図を持つことから始まる。

次の単位は 557「危機対応の指揮系統を作るには？」——ここから段は変わり、運用と検証から、危機と文化へ。いざ有事のとき、誰がどう動くか——平時の距離の設計が、危機のときの動きを左右する。その指揮系統の話へ進む。

皮肉なのは、子会社が遠いほど、締めつけたくなることである。不安を、権限で埋めようとする。だが、増やした報告の多くは読まれず、吸い上げた決裁は現場を遅らせ、手綱を短くするほど現地の判断は死ぬ。グループの効果は、形そのものに宿るのではない。同じ形が、置かれた環境しだいで、追い風にも向かい風にもなる。子会社は、言われたことをやる手足ではなく、現地や他の子会社とつながって動く、相互依存のネットワークの結節点だ。距離があるほど、現地のことは現地がよく知っている。公式の実務指針もまた、一方的な締めつけではなく、子会社の自律を織り込んだ設計を促している。親会社が『締めれば統治できる』と告げているように見えるとき、たいていそれは、まだ誰も、その子会社との距離を測り、何を任せ何を報告させどこで手を貸すかの線引きを、言葉にしていないだけかもしれない。この単位は、手綱を短くする単位ではない——距離に合わせて統治を設計する目を持つための、運用と検証の段の締めくくりである。次の単位は 557「危機対応の指揮系統を作るには？」——ここから段は変わり、いざ有事のとき誰がどう動くかの指揮系統の話へ進む。