「本業の資産は強みになる」——だが強みは制約に反転し、関連は万能でなく、親の資産には型がついてくる

本業の資産は強みになる、と教わる。皮肉なことに、本業が強い会社ほど、新しい事業でつまずきやすい。強いということは、うまくいくやり方が体に染みついているということで、その染みついたやり方こそが、新しい方向への一歩を鈍らせる。磨いた能力は疑いにくく、成功した見方は捨てにくい。だから、持っているものが多いほど、それに縛られる。ゼロから始める人には、少なくとも、捨てるべき過去がない。

前の単位で、価格は聞くだけでは分からず、実際に売って確かめるものだと分かった。ここから段はひとつ進む。初期市場と採算の段から、スケールと社内の段——事業を大きくし、組織の中で通していく話に入る。まず扱うのは、その最大の元手であるはずの「本業の資産」を、新しい事業にどう活かすかである。

「本業の資産は強みになる」——これが、この単位が向き合う俗説だ。すでに持っている顧客、設備、信用、やり方（ルーティン）。ゼロから始める人に比べれば、有利に決まっている、という発想である。たしかに、資産は元手になる。だが、この単位で見るのは、その裏面だ。本業で強みだったものが、新しい事業では、そのまま足枷に反転しうる。 まず断っておく。ここで言うのは「本業の資産を使うな」ではない。扱うのは、どの資産が助けになり、どの資産が枷になるのか——その見分け方の構造である。この話は、大企業の新規事業部だけのものではない。本業の傍らで新しい売り物を試す店主も、家業に新しい柱を作ろうとする後継ぎも、みな同じ問いに立つ。手元にある顧客名簿、使い慣れた設備、積み上げた信用——それらは、次の事業を後押しもすれば、古い型に引き戻しもする。

中核の強みは、中核の足枷になる

出発点は、一つの逆説だ。長く本業を支えてきた強み——磨き上げた能力や、成功をもたらした物の見方——が、新しい機会の前では、かえって動きを鈍らせる。二〇〇〇年、Tripsas と Gavetti が *Strategic Management Journal* 誌 21(10-11):1147-1161 で、デジタル画像への転換に直面した企業を調べ、既存の能力と、経営者の凝り固まった認知（ものの見方）が、慣性（inertia）となって、新しい方向への動きを妨げることを示した。強かった会社ほど、その強さの前提を疑えない。うまくいったやり方が、体に染みついているからだ。具体的には、こういうことだ。長く同じ商いをしていると、「うちの客はこういうものを求めている」「うちのやり方はこうだ」という前提が、意識しないほど当たり前になる。その前提は、本業では正しかった。だが新しい事業の客は、別のものを求めているかもしれない。にもかかわらず、染みついた前提が、新しい事実を見えなくする。ここに、この単位の「証拠の読み違え方」がある——使える資産があるほど有利だと思い込み、その資産が新しい事業では制約に反転することを見落とす。 中核の能力は、そのまま、中核の硬直になりうる。しかも過去に成功した会社ほど、その硬直は強い。

足枷は、資産と慣行の両面から来る

その硬直は、どこから来るのか。二〇〇五年、Gilbert が *Academy of Management Journal* 誌 48(5):741-763 で、組織の慣性を二つに分けて調べた。一つは資源の硬直（resource rigidity）——持っている資産や予算を、新しい方向へ振り向けられないこと。もう一つは業務慣行の硬直（routine rigidity）——日々のやり方や手順を、変えられないこと。彼が示したのは、この二つは別々に効き、片方を解いても、もう片方が足を引っ張ることだ。たとえば、新事業に資金は付けられても（資源は動かせても）、現場のやり方が本業のままなら（慣行が硬いなら）、その資金は本業の型で使われてしまう。だから、「資産を回せば新事業は動く」とは限らない。回すべきは資産だけでなく、やり方のほうでもある。 この二つを分けて見るのは、実務でも効く。新事業がうまく回らないとき、「資金が足りないのか（資源の問題）」なのか、「使えるはずの資源を、本業のやり方のまま使ってしまっているのか（慣行の問題）」なのかを、切り分けて問う。答えが後者なら、いくら資金を足しても解決しない。変えるべきは、お金ではなく、手つきのほうだからだ。

「本業と近い」は、必ずしも有利ではない

では、本業と関連の深い事業を選べば安全か。そうとも言えない。一九九五年、Sorrentino と Williams が *Journal of Business Venturing* 誌 10(1):59-73 で、社内の新規事業が本業とどれだけ関連しているかと、その成否の関係を調べ、関連性が高いほど有利、とは必ずしも言えないことを示した。近すぎる事業は、本業の常識や慣行を、そっくり引き継いでしまいやすいからだ。関連は、資産を流用しやすくする一方で、硬直も一緒に流し込む。さらに、既存の会社が新しい事業から学べるかどうかも、自動ではない。二〇〇五年、Dushnitsky と Lenox が *Research Policy* 誌 34(5):615-639 で、既存企業がベンチャーから学ぶには特定の条件がいることを示した。近いだけでは、学びは起きない。「本業と近いから活かせる」は、条件つきの話なのだ。 ここに、判断の難しさがある。本業から遠すぎる事業は、資産を活かせず、ゼロから始めるのと変わらない。かといって近すぎる事業は、本業の型ごと引き継いで、結局は本業の延長にしかならない。狙い目は、その中間——資産の一部は活きるが、やり方は新しく組み直せる距離だ。だが、その距離を最初から正しく測るのは難しい。だからこそ、資産を「一括で活かす／活かさない」で決めず、一つずつ、この資産は活きる、この慣行は捨てる、と選り分ける手間がいる。

社内の新事業は、親の構造の中でしか進めない

もう一つ、社内で新規事業を進める人が直面する現実がある。一九八三年、Burgelman が *Administrative Science Quarterly* 誌 28(2):223-244 で、多角化した大企業の社内ベンチャーの過程を調べ、社内の新事業は、親会社の構造・評価・選抜の過程の中でしか進められないことを示した。どんなに筋の良い事業でも、親会社の予算の付け方、評価の基準、人の選び方という「型」の中を通らねばならない。ここに、独立性とのトレードオフがある。親の資産を借りるほど、親の型に縛られる。二〇〇六年、Dushnitsky と Lenox が *Journal of Business Venturing* 誌 21(6):753-772 で、親会社の投資（コーポレート・ベンチャー・キャピタル）が価値を生むのも条件つきだと示した。親の資産は、無条件の強みではない。借りた資産の分だけ、親会社の期待や評価に応える義務も生まれ、新事業が親の都合で早すぎる判断を迫られることもある。借りるほど、返すもの（自由）がある。

時間・変化：1983年から2006年へ

順に置く。一九八三年、Burgelman が、社内の新事業は親会社の構造の中でしか進めないことを示す。一九九五年、Sorrentino と Williams が、本業との関連性は必ずしも有利でないことを示す。二〇〇〇年、Tripsas と Gavetti が、既存の能力と認知が慣性となって新しい動きを妨げることを示す。二〇〇五年、Gilbert が、硬直は資源と慣行の両面で効くことを、Dushnitsky と Lenox が、既存企業が新事業から学ぶには条件がいることを示す。二〇〇六年、Dushnitsky と Lenox が、親会社の投資が価値を生むのも条件つきだと示す。この二十年あまりで確からしくなったのは、「本業の資産は強みになる」ではない。確からしくなったのは、強みは制約に反転しうる・関連は万能でない・親の資産には型がついてくる——という向きのほうだ。

妨げるもの、助けるもの、最初の一歩

妨げるものの筆頭は、本業の資産を、無条件の強みだと思い込むことである。そう思っている限り、資産をそのまま新事業に持ち込み、一緒に付いてくる硬直に気づけない。うまくいったやり方ほど、疑うのが難しい。助けになるのは、自分の資産を一つずつ、「これは助けか、枷か」と仕分けることだ。この顧客は新事業の顧客になるか、それとも本業の常識を押しつけてくるか。この設備は使えるか、それとも古いやり方に縛るか。この信用は届くか、それとも本業の看板が邪魔をするか。資産ごとに、助けと枷の両面を見る。

この見分けは、家業や小さな商いでも同じだ。たとえば、本業で築いた常連客は、新しい売り物にとって最初の支持者になりうる。だが同時に、「あの店らしくない」という常連の声が、新しい挑戦を縛ることもある。使い慣れた設備は元手になるが、その設備でできることの範囲に、発想を閉じ込めもする。積み上げた信用は追い風だが、本業の看板が、まるで別の事業には届かない、あるいはかえって邪魔をすることもある。どれも、助けと枷が同じ資産に同居している。

この単位は、実在の企業の良し悪しを判定しない。「資産を捨てて独立せよ」とも言わない。言うのは、本業の資産は両刃——助けになる資産と、足枷になる資産を見分け、必要なら、やり方のほうを新事業用に組み直せということだ。借りるのは資産であって、型ではない。ここを取り違えないことだ。

最初の一歩は10分。自分の本業の資産——顧客、設備、信用、日々のやり方（慣行）——を思い浮かべる。そのうえで、（1）新しい事業に流用したとき、助けになりそうな資産を一つ、なぜ助けになるかとともに書く。（2）逆に、足枷になりそうな資産（またはやり方）を一つ、なぜ枷になるかとともに書く。（3）その枷を、新事業ではどう組み直せるかを一行書く。資産の棚卸しではなく、資産の「両面」の棚卸しだ。強みと決めつけているものの、裏面を見るのである。

皮肉なのは、本業が強い会社ほど、新しい事業でつまずきやすいことだ。強いということは、うまくいくやり方が体に染みついているということで、その染みついたやり方こそが、新しい方向への一歩を鈍らせる。磨いた能力は、疑いにくい。成功した見方は、捨てにくい。だから、持っているものが多いほど、それに縛られる。ゼロから始める人には、少なくとも、捨てるべき過去がない。本業の資産を借りるとき、いちばん危ないのは、それを無条件の強みだと信じ込むことだ。資産には裏面がある。この顧客は助けにも枷にもなり、設備は元手にも足枷にもなり、信用は追い風にも向かい風にもなる。だから借りる前に、一つずつ両面を見る。そして、枷になるやり方は、新事業のために組み直す。本業の資産は、使うなではなく、見分けて使え。借りた力に、借りた型まで無自覚についてこさせるな——それが、親の懐で新しい事業を育てる者の、最初の規律である。