「対応フローがあれば解決する」——だが窓口の番号より、そこに声が届くと信じられることが効く

ハラスメント対策の研修をいちばん熱心に実施し、対応フローをいちばん立派に掲示した職場ほど、その実施と掲示が「もう対処できている」という安心に化けやすい。研究が慎重に確かめてきたのは、研修の効果の実証はなお薄く、設計を誤れば逆に働くことさえあり、そして被害の多くはそもそも相談されない、ということだった。窓口の番号を貼り出すことは易しい。難しいのは、そこに電話しても不利にならないと信じられる状態を作ることだ。

ハラスメントに対処するとは、何を指すのか

前の単位では、労働条件をめぐるもめごとを扱った。ここでは、人と人の間で起きるもめごと——ハラスメントに、雇う側としてどう備え、どう対処するのかを扱う。

まず言葉をほどく。ハラスメントとは、職場において、優位な立場や言動によって相手の尊厳を傷つけ、働く環境を害する行為の総称である。日本では、事業主が防止のために講ずべき措置が法律で定められており、これを措置義務と呼ぶ。この単位は、はじめに強く断っておく——被害を受けた側についても、行為をしたとされる側についても、この単位は属性で決めつけない。 「こういう人が加害者になりやすい」「こういう人は我慢すべきだ」といった話は一切しない。そして個別の事案について「これはハラスメントに当たる・当たらない」という判断もしない。 それは事実関係に即して専門家や然るべき窓口が担う仕事である。書けるのは、措置義務という制度が公式に存在するという事実と、研修や対応フローがどこまで機能すると確かめられているのかについての研究の知見までだ。一人で人を雇う立場でも、この備えは要る。言うことは三つ。対処とは何を指すのか、フローを整えるとどこまで解決すると確かめられているのか、その範囲の外で何が起きるか。

措置義務は、全事業主の義務である

まず確かなことから。厚生労働省によれば、職場におけるパワーハラスメントの防止のために、雇用管理上必要な措置を講じることが事業主の義務とされており、これらの措置は業種・規模にかかわらず、すべての事業主に義務付けられている。 具体的には、方針を明確にして周知すること、相談に応じる体制を整えること、事案が起きたときに迅速かつ適切に対応すること、再発防止に取り組むことなどが求められる。

つまり、対応の枠組み自体は、公式に定められた義務として存在する。小さな会社だから免除される、という性質のものではない。一人で数人を雇う立場であっても、方針を示し、相談を受けられるようにしておくことは、事業主として求められている。ここで橙の段の見方を当てておく——義務と制度は実在する。だが「対応フローを整えれば解決する」という道具の効き目は、それとは別の話である。 窓口を作り、方針を掲げることは義務であり出発点だが、それがそのまま解決を意味するわけではない。この棚が繰り返す見方が、ここにも当てはまる——義務という公式の一次情報が明確であるほど、その横に並ぶ「研修で防げる」「フローで解決する」という話の、効き目の測られなさが際立つ。

だが、研修は効きにくく、時に逆効果

では、研修や対応フローを整えれば、ハラスメントは防げ、解決するのか。ここに、慎重にならざるをえない実証がある。AntecolとCobb-Clarkが2003年に『Does Sexual Harassment Training Change Attitudes?』(Social Science Quarterly 84(4):826-842) で、連邦の職員という大規模なデータを使って研修が態度に与える効果を測ったところ、その効果は限定的だった。研修によって知識や認知はある程度変わっても、実際の行動の規範までが変わるという確かな橋は、まだ十分に架かっていない。

さらに手強いのは、設計を誤ると逆効果になりうるという報告である。BinghamとSchererが2001年に『The Unexpected Effects of a Sexual Harassment Educational Program』(The Journal of Applied Behavioral Science 37(2):125-153) で、ある教育プログラムの後の変化を調べたところ、一部の参加者（この研究では男性の参加者）で、かえって被害を軽く見たり、被害者のほうを責める傾向が強まった、という予期しない結果が出た。これは「研修は無意味だ」でも「誰かが悪い」でもない。道具は、設計を誤れば、狙いと逆に働くことがある——通奏低音の橙側の実装である。だからこそ、研修をやったという事実を、防げているという安心にすり替えてはならない。

そして、多くは相談されない

もう一つ、対応フローが前提とする「相談してくれる」こと自体が、実は当たり前ではない。Bergmanらが2002年に『The (un)reasonableness of reporting』(Journal of Applied Psychology 87(2):230-242) で示したのは、被害を受けた人にとって報告することが、しばしば割に合わない——報告のコストとリスクが高く、報告しないことのほうが「合理的」に見えてしまう、という構造だった。

CortinaとMagleyが2003年に『Raising voice, risking retaliation』(Journal of Occupational Health Psychology 8(4):247-265) で示したのも、声を上げることが報復のリスクを伴うという現実だった。窓口が用意されていても、そこに声が届かなければ、フローは動き出さない。だから、相談件数が少ないことは、ハラスメントが少ないことの証明にはならない。むしろ、相談されないという沈黙こそが、いちばん見えにくく、いちばん根深い。窓口を作ることと、そこに安心して声を届けられることの間には、大きな距離がある。とりわけ小さな職場では、相談先が結局は身近な人になりやすく、誰に伝わるか分からない不安が、声を出すことをさらに難しくする。窓口の連絡先を掲示することは、この距離を縮める作業の入口にすぎない。距離を縮めるのは、相談しても不利にならないという約束が、掲示ではなく実際の運用で守られている、という積み重ねのほうである。

起きたときの帰結は、重い

そして、ハラスメントが起きたときの影響は、決して小さくない。WillnessとSteel、Leeが2007年に『A Meta-Analysis of the Antecedents and Consequences of Workplace Sexual Harassment』(Personnel Psychology 60(1):127-162) で多くの研究を統合したところ、ハラスメントは、仕事への満足の低下、職場からの離脱、心身の健康被害といった重い帰結と結びついていた。

この帰結の重さは、対処を「あれば足りるフロー」で済ませてはならない理由でもある。起きてしまえば、失われるのは一人の働きやすさだけでなく、その人の健康であり、職場に残る人の信頼でもある。しかも、こうした帰結の多くは、辞めた人や黙って距離を置いた人のなかに沈み、会社の側からはいちばん見えにくい。表向き何も起きていないように見える職場が、実は静かに人を失っている、ということも起こりうる。だからこの単位は「対応するな」とは言わない。言うのは、フローを掲げることを終点にせず、声が実際に届く状態を作ることに重心を置く、という向きである。措置義務を果たすことは出発点で、そこから先の「相談できる状態」を設計できているかが、実際の分かれ目になる。

時間・変化：2001年から2007年へ

順に置く。2001年、BinghamとSchererが、研修が設計次第で逆効果になりうることを示す。2002年、Bergmanらが、報告は割に合わず起きにくいことを示す。2003年には、AntecolとCobb-Clarkが大規模なデータで研修の効果が限定的であることを、CortinaとMagleyが、声を上げることが報復のリスクを伴うことを、それぞれ示した。2007年、Willnessらがハラスメントの重い帰結をメタ分析で総括した。

この間に確からしくなったのは、「対応フローがあれば解決する」という約束ではない。確からしくなったのは、措置義務は公式に実在する一方で、研修の効果の実証は薄く時に逆効果で、被害の多くは相談されず、そして起きたときの帰結は重い、という実態の側の事実である。フローの有無より、声が届くかどうかが効く。どれも、対応をやめる理由ではなく、対応の重心をどこに置くかを教える手がかりである。

妨げるもの、助けるもの、最初の一歩

妨げるものの筆頭は、研修をやり、フローを掲げたことで、対処できていると錯覚することである。研修は効きにくく時に逆効果で、フローは声が届かなければ動かない。もう一つの妨げは、相談件数が少ないことを、問題が無いことの証拠と取り違えることだ。沈黙は、安全の証明ではない。

助けになるのは、自分の職場に相談の窓口と方針があるかを確かめ、そのうえで「もし自分が被害を受けたら、ここに相談するだろうか」と、相談が起きにくい理由のほうを自分で書き出してみることである。誰かを疑いの目で観察する必要はない。仕組みの有無と、声が届きにくくしている要因を、自分の職場について静かに点検する。

最初の一歩は、次の単位に進む前に、その点検を始めてみること。窓口の有無だけでなく、「相談したら不利になるかもしれない」という不安を減らす手立てがあるかまで見ると、フローと実態の距離が見えてくる。たとえば、相談したことで不利益な扱いを受けないと明示されているか、相談先を社内と社外から選べるか、相談後に何が起きるかが事前に分かるか——こうした一つひとつが、距離を縮める工夫にあたる。声が届く設計は、掲示物ではなく、その距離を縮める工夫のほうにある。

次の単位は 460「情報漏えいを防ぐには？」——人と人の間のリスクから、人と情報の間のリスクへ、この段の最後に進む。

皮肉なのは、ハラスメント対策の研修をいちばん熱心に実施し、対応フローをいちばん立派に掲示した職場ほど、その実施と掲示が「もう対処できている」という安心に化けやすいことである。研究が慎重に確かめてきたのは、研修の効果の実証はなお薄く、設計を誤れば逆に働くことさえあり、そして被害の多くはそもそも相談されない、ということだった。窓口の連絡先を大きく貼り出すことは易しい。難しいのは、その番号に電話をかけても不利にならないと、被害を受けた人が信じられる状態を作ることだ。相談件数の少なさを、平穏の証拠と読んでしまう職場でこそ、いちばん数えられていないのは、届かなかった声のほうである。