「等級を作れば骨格が定まる」——だが、制度の精密さと、納得感は、別物だ

よくできた等級表を見ると、精密にするほど納得されるはずだと思いたくなる。だが制度の精密さと、納得感は別物だ。等級の土台である職務評価は方法の選択で結論が変わり、評点を最も動かすのは対象の出来ばえより評価者ひとりの癖である。処遇を決めることは人の生活と誇りに触れること。この棚は決める側の技術と、決められる側の公正の両方を扱い、公正は絶対額でなく比較で決まるという衡平理論から始める。

この棚は、誰に向けて書かれているか

この棚の読者は、人事部にいる人に限らない。人の処遇を、自分が決める立場にある人である。はじめて人を雇った店主、数人のチームの給与と賞与を決める代表、業務委託の報酬を決める人、家業で働く家族の取り分を決める人、パートの時給を上げるか迷っている人——だからこの棚は「人事は」「HRBPは」で主語を立てない。 等級表や人事システム、専任の担当がいることを前提にしない。正社員とパート・委託、3人の店と300人の会社に、優劣を付けない。

言葉は初めて出てくるところでほどく。等級とは仕事や責任の重さで人を段階に分ける枠、レンジはその段階ごとの給与の幅、ミッドポイントはその幅の中心の目安だ——耳慣れなくても、要は「どの段で、いくらの幅で、真ん中はどこか」の三点である。この先も、コンピテンシー・キャリブレーション・OKR・成果連動給・報酬サーベイといった言葉が出るたびに、その場でほどく。人事の知識がある前提は、置かない。

そして、この棚は最初に一度だけ断っておく——処遇を決めることは、人の生活と誇りに触れることである。 金額や等級は、生活の余裕だけでなく、「自分はどう見られているか」に直接届く。決められる側にとって、処遇は「いくらもらうか」であると同時に「自分がどう値踏みされたか」でもある。だからこの棚は、決める側の技術と、決められる側の公正の両方を扱う。金額の設計と、その伝わり方を、同じ重さで見ていく。人が公正を感じるのは絶対額そのものではなく、誰かとの比較においてである——というのが、半世紀以上前に置かれた衡平理論（Adams 1965）の出発点だ。この断りを書くのは、この単位だけである。16の問いそれぞれで言うことは3つ——何を指すのか。どこまで効くと確かめられているのか。その外で何が起きるか。これをやれば納得される、の棚にはしない。

この棚の地図——四つの段を、下から積む

この棚は並べて選ぶ道具箱ではない。下の段が上の段を支える、積み上げである。まず制度の骨格を置き、その上に評価の質、処遇の運用を積み、最後に検証と改定を載せる。

①青 433〜436｜骨格——等級、報酬テーブル、評価基準、ばらつきを減らす。②緑 437〜440｜評価の質——評価者の目、目標設定、成長対話、面談。③橙 441〜444｜処遇の運用——昇格、賞与、降格の処遇、制度の浸透。④桃 445〜448｜検証と改定——ベンチマーク、柔軟勤務、副作用の監視、作り直し。

骨格があやふやなまま上を積むと、評価も処遇もぐらつく。 だからこの棚は、いちばん下の骨格——その最初の一問、等級から始める。等級が定まらなければ、その上に載る報酬も評価も宙に浮く。段は身につける順であって、こなす順ではない。

「等級を作れば、骨格が定まる」——精密さと、納得感は別物

人事の名フレームワーク——等級表、コンピテンシー、OKR、9box——は、その多くが大企業の人事部と研修会社の実務から生まれた。よくできた枠を見ると、精密にするほど納得されるはずだと思いたくなる。

ここで、この棚が16回くり返す見方を正面から立てる。制度の精密さと、納得感は、別物である。 枠を細かくすることと、決められた側がそれを公正だと感じることのあいだに、まっすぐな矢印は無い。むしろ評価の科学が最も確かに示してきたのは、評価者の目は揃わないという事実（この単位で見る）と、フィードバックの少なくない部分が逆効果に働くという実証（後の段で見る）のほうだ。枠を精密にすれば納得される、という因果は、枠の由緒からは出てこない。

左側にあるのは、精密に作り込まれた枠そのもの——段階の数、コンピテンシーの定義、目標の書式だ。右側にあるのは、その枠を細かくすれば決められた側が公正だと感じる、という因果である。左は実務のなかで磨かれてきたが、右は、枠の由緒とは別に、あらためて確かめなければならない。そして確かめてみると、納得は枠の細かさよりも、決め方が比較のなかでどう見えるかに強く左右される。

等級の骨格は、選び方・測り方の恣意を抱えたまま立つ

等級の土台には、仕事の重さを測る職務評価という作業がある。だが、これは中立な物差しではない。Madigan と Hoover が1986年に Academy of Management Journal 誌で、同じ仕事でも、職務評価の方法をどれにするかで、等級や支払額の決定が変わることを示した。物差しを選んだ時点で、結論はいくらか動いている。

たとえば、ある仕事の重さを「責任の大きさ」で測るか「必要な知識」で測るか「体への負担」で測るかによって、同じ職務が上の等級にも下の等級にも置かれうる。どの物差しを選ぶかは、多くの場合、その組織が何を大切にしてきたかという価値判断であって、仕事の側にあらかじめ刻まれた事実ではない。

決め方に人の癖も入る。Deckop が1994年に、報酬を決める要因の重みづけに評価者のバイアスが入りうることを、方針を写し取る実験で示した。評価者に決定の方針を写し取らせると、同じ材料からでも人によって重みのかけ方がずれることが見えてくる。さらに Morgeson と Campion が1997年に Journal of Applied Psychology 誌で、等級の土台である職務分析そのものが、社会的・認知的な要因で不正確になりうることを整理した。だれかが「この仕事はこの重さ」と決めるとき、そこには測る側の見え方が混じる。

つまり骨格は、作れば定まるのではなく、選び方・測り方の恣意を抱えたまま立つ。 これは等級表が無駄だという話ではない。検証されていないことを、間違っていることとすり替えない。 ただ、精密な等級表を「客観的な正しさ」として掲げることはできない、というだけだ。とりわけ大企業向けに設計された重い等級を小さな組織にそのまま移すと、恣意はかえって見えにくくなる。枠は、恣意を消す道具ではなく、恣意をどこに置いたかを見えるようにする道具として使うのがよい。

評価は、評価対象より評価者の癖に左右される

骨格の恣意は、人を評価する段になるといっそう際立つ。同じ人を複数の評価者が見ても、評点は驚くほど揃わない。Scullen・Mount・Goff が2000年に Journal of Applied Psychology 誌で業績評価の潜在構造を分解し、評点を最も大きく動かしているのは、評価対象の実際の出来ばえより、評価者ひとりひとりの癖（評価者固有のばらつき）だと示した。Conway と Huffcutt が1997年に、上司・同僚・部下・自己という複数の評価源を横断したメタ分析で、源が違えば評価はそれほど一致しないことを確かめている。

評価源が違えば、見えるものも違う——上司が見る面、同僚が見る面、本人が語る面は、そもそも別の景色である。それを一つの評点に均そうとすると、揃わなさは平均のなかに隠れるだけで、消えはしない。

これは「評価をやめよ」ではない。目は揃わないという前提から始めよ、ということだ。骨格を精密にしても、それを使う人の目のばらつきは消えない。だからこの棚は、枠の完成度ではなく、目のばらつきをどう扱うかを、このあと段を追って積んでいく。

時間・変化：1965年から今へ

順に置く。1965年、Adams が衡平理論を置き、公正は比較で決まると示す。1986年、Madigan と Hoover が職務評価の方法選択で決定が変わることを、1994年、Deckop が重みづけのバイアスを、1997年、Morgeson と Campion が職務分析の不正確さと、Conway と Huffcutt が評価源間の一致の低さを示す。そして2000年、Scullen らが評点を支配するのは評価者の癖だと分解した。

この数十年で確からしくなったのは、「枠を精密にすれば納得される」という因果ではない。確からしくなったのは、公正は比較で決まり、骨格は恣意を抱え、評点は評価者の癖に左右される——という、慎重な向きのほうである。

妨げるもの、助けるもの、最初の一歩

妨げるものの筆頭は、精密な等級表を「客観的な正しさ」と思い込むことである。枠が細かいほど、決め方の恣意はかえって見えなくなる。もう一つは、立派な他社の制度をそのまま持ち込みたくなることだ。重い等級表は、それを支える人事の体制があって初めて回る。体制のない場所に器だけを置くと、運用は器に追いつけず、恣意はむしろ増える。

助けになるのは、他人の立派な制度を写す前に、自分がいま、何を根拠に処遇を決めているかを書き出してみることだ。最初の一歩は10分。自分が決めている給与・時給・等級・取り分について、「何を見て、その額や段階にしたのか」の根拠を、一人ずつ書き出すだけでよい。その根拠が正しいかは今は判定しない。人に何かを聞く必要もない。ただ、決めた根拠を、自分の言葉で記録に残す。 骨格を精密にする前に、自分の決め方の恣意がどこにあるかを、まず自分で見る。根拠を書き出してみると、多くの決定が「前例」「なんとなくの釣り合い」「こちらの予算」で説明されていることに気づくはずだ。それが悪いのではない——気づくことが、恣意を見えるところに置く最初の一歩になる。

次の単位は 434「報酬に納得感を持たせるには？」——骨格の上に、その額をどう見せ、誰と比べさせるかという、報酬テーブルと納得感の話を積む。

皮肉なのは、立派な等級表をつくり込むほど、決め方の恣意が「客観的な正しさ」の顔をして見えなくなることである。職務評価は方法の選び方で結論が動き、その土台の職務分析にも測る側の見え方が混じる。そして評点を最も大きく動かしているのは、評価された人の実際の出来ばえより、評価する人ひとりひとりの癖だ。枠が精密なほど、そのことは隠れる。制度が客観を約束しているように見えるとき、たいていそれは、まだ誰も、枠の精密さと、決められた側が比較のなかで感じる公正を、別々に測っていないだけかもしれない。この棚は、枠を完成させる棚ではない——目は揃わないという前提から、決める側の技術と決められる側の公正を、段を追って積んでいく棚である。次の単位は 434「報酬に納得感を持たせるには？」——骨格の上に、その額をどう見せ、誰と比べさせるかという、報酬テーブルと納得感の話を積む。