「一次解決率を上げれば良い」——だが『解決』が何を数えた言葉かは、組織ごとに揺れている

一次解決率を上げれば良い、たらい回さず自分の代で片づけよ、と教わる。狙いはまっとうだ。だがFCRには査読で標準化された測り方が無く、何をもって解決とするか、いつまで音沙汰が無ければ解決とみなすかは組織ごとに揺れる。定義の揺れた指標を数値目標にすると、たらい回しはむしろ数字の裏に隠れる。解決率が高く見えるとき、その解決が何を数えた言葉なのかは、たいてい書き出されていない。

前の単位では、問い合わせに速く応えることを扱った。ここでは、その一度の対応で本当に片づいたのか——一次対応での解決を扱う。

FCRとは何か、そして何が測られていないのか

FCR——First Contact Resolution（一次解決率／一度目の接触での解決）——は、顧客サービスでもっともよく掲げられる指標のひとつだ。一度の問い合わせで用件が片づいた割合が高いほど良い、とされる。たらい回しを減らし、対応の手数を減らす——狙いはまっとうである。ここで用語をほどく。たらい回しとは、用件が部署から部署へ回されて、どこでも片づかないこと。エスカレーションとは、手に負えない用件を上位者や専門部署へ引き継ぐことだ。前者は避けたいが、後者は必要な引き継ぎで、二つを混同すると『解決率を守るために引き継がない』という悪手が生まれる。だが、ここで立ち止まる。その『一度で解決』を、誰が、いつ、どう数えているのか。

FCRには、査読で標準化された測り方が無い。 『解決』を判定するのは顧客か会社か。再び連絡が来なかったことを解決とみなすなら、その観測窓は24時間か、7日か、30日か。電話・メール・チャットをまたいだ問い合わせは一度と数えるのか。これらの決め方は組織ごとに揺れ、単一の正しい測り方が存在しない。 たとえば同じ100件の問い合わせでも、観測窓を24時間に取るか30日に取るかで、『再連絡が無かった＝解決』とみなせる件数は変わる。窓を短く取れば、解決率はそれだけで高く出る。同じFCRという言葉で、違うものを数えている。 FCRという語は実務のコンサルティング会社が広め、研修資料やダッシュボードへ引き写されてきた指標で、査読論文でFCRを主変数に据えた実証は乏しい。流通はしているが、効果が査読で確かめられているわけではない——数字の出どころを確かめるこの棚の背骨が、ここにも通っている。特定のツールやベンダーを名指しで持ち上げも貶しもしない。

定義が揺れる指標を、目標にすると

測り方が定まらない指標を、それでも数値目標に据えるとどうなるか。指標は、測るものが目標になった瞬間に歪みはじめる。FCRを上げよ、と号令がかかると、『解決』の判定が甘くなる。用件が半分しか片づいていなくても解決扱いにする、同じ客が別チャネルから連絡してきても『別件』として数える、後ろの部署へ渡した分は自分の未解決に計上しない——こうして、たらい回しがむしろ数字の裏に隠れる。 これは、その担当者が不誠実だという話ではない。定義の揺れた指標を目標化すると、誰がやっても数字と実態がずれていく、という構造の話である。

一つの指標では、全体は最適にならない

そもそもコールセンターの運営は、ひとつの数字で語れるものではない。Aksin・Armony・Mehrotra が2007年にまとめた学際的なレビューは、応答速度・解決・コスト・品質・従業員の負荷といった複数の指標が互いに衝突することを整理している。速さを詰めれば一件あたりの解決は浅くなり、解決を厚くすれば時間もコストも増える。前の単位で見た、速さと満足の関係が文脈で揺れるという構図が、ここでは指標どうしの綱引きとして形を変えて現れる。どれか一つの指標を最大化することが、全体の最適になるとは限らない。 Robinson と Morley が2006年に、Gilmore が2001年に論じたように、コールセンターの管理では、責任・業績・サービス品質のどれを優先するかで見える絵が変わる。一次解決率は、その多面的な運営の一断面にすぎない。

設計された指標と、現場で数える解決のずれ

『一度で解決すれば満足される』も、単純には成り立たない。Gerpott が2012年にドイツのコールセンター利用者を対象に行った実証や、Chicu らが2016年にまとめた研究は、コールセンターでの満足の決定要因が応対の質・従業員の要因など多面的であることを示す。解決したかどうかは大切だが、それ一つで満足を代表させることはできない。さらに Ellway が2016年に示した研究は、コールセンターの『設計』と現場の『実践』が乖離することを論じた。指標として設計されたFCRの定義と、現場で実際に『解決』と数える運用のあいだにも、この乖離が入り込む。『一次で片づける』が得かどうかは、条件次第である。

時間・変化：2001年から2016年へ

順に置く。2001年Gilmore が、2006年Robinson と Morley が、コールセンター管理におけるサービス品質の位置づけを論じる。2007年、Aksin らが運営研究を学際的に総括し、複数指標の衝突を整理する。2012年、Gerpott が満足の決定要因の多面性を示す。2016年、Chicu らが満足の決定要因を改めてまとめ、Ellway が設計と実践の乖離を論じる。この15年で確からしくなったのは、『一次解決率を上げれば良い』という単純な因果ではない。 確からしくなったのは、運営は複数の衝突する指標でできており、満足は単一の解決率では代表できない、という向きのほうである。そしてFCRそのものは、この間、査読で標準化されないまま実務で流通し続けた。

妨げるもの、助けるもの、最初の一歩

妨げるものの筆頭は、定義を書き出さないまま、解決率という一つの数字を目標にすることである。何をもって『解決』とし、いつまで再連絡が無ければ解決とみなすのか——ここが曖昧なまま数字だけが独り歩きすると、たらい回しは数字の裏に隠れる。

対応する人の身も、もう一度。解決率を詰める号令は、しばしば『とにかく自分の代で切りなさい』という圧に化ける。切れない用件を無理に切れば、しわ寄せは次の担当と、目の前の相手に回る。数値目標は、実態を隠す方向にも働く。 これは専任のコールセンターに限った話ではない。問い合わせに一人で返す店主や、頒布所の窓口に立つ人にとっても、『自分の代で片づけたか』の基準は、同じように曖昧になりうる。

助けになるのは、他人のFCRの高さを追う前に、自分が『解決』と呼んでいるものの定義を、自分の言葉で書き出してみることだ。最初の一歩は10分。直近に自分が対応した問い合わせをいくつか思い出せる範囲で並べ、それぞれ『自分はこれを解決とみなしたか、そう判断した理由は何か』を一言ずつ書く。正解を決める必要はない。自分がどんな基準で『片づいた』と数えていたかを、言葉にするだけでよい。

次の単位は 403「顧客が自分で解決できるには？」——こちらが片づけるという話から、そもそも客が自分で解決できるようにする設計、セルフサービスの功罪へ積み上げる。

皮肉なのは、いちばん『解決率』を掲げる現場ほど、その解決の定義を書き出していないことである。何をもって片づいたとするか、いつまで音沙汰が無ければ解決とみなすか——決め方が揺れたまま、数字だけが目標として独り歩きする。すると、たらい回しは未解決から消え、半端な対応が解決に化け、数字は上がっていく。解決率が高く見えるとき、たいていそれは、まだ誰も、その『解決』が何を数えた言葉なのかを、書き出していないだけかもしれない。