「トップに会えば決まる」——だが買うのは一人ではなく、動かすのは肩書きではない

商談が進まないなら、決める人に会え、と教わる。皮肉なことに、いちばん役職の高い人に会えても、使う人が渋り、止めうる人が首を振れば、署名は下りてこない。買うのは一人ではないし、いちばん動かす力を持つ人は、いちばん偉い人とはかぎらない。数字の由緒と、あなたの案件で当てはまる証明とは、別物である。

「トップに会えば決まる」の前に、買うのは一人ではないことを置く

前の単位では、価格の断りに、相手の便益を金額に翻訳する力で向き合えるのかを扱った。ここでは、その翻訳した価値を、そもそも誰に届けるのかを扱う。

商談が進まないとき、よく言われる助言がある。「決める人に会え」「トップに直接届けろ」。決裁権を持つ人——社長、部長、いちばん役職の高い人——に会えれば、商談は決まる、と。この助言は、一つの前提の上に立っている。買うか買わないかを、たった一人が決めている、という前提である。

ところがこの単位が置くのは、その前提の崩れである。組織が何かを買うとき、決めているのはたいてい一人ではない。 使う人がいて、口を出す人がいて、金額を握る人がいて、署名する人がいて、そもそも面会を通すかどうかを握る人がいる。「トップに会えば決まる」は、この複数の席を、一つの席に畳んでしまう。 そして、いちばん動かす力を持つ人は、いちばん役職の高い人とはかぎらない。

この棚が最初に置いた見方——手法や数字の由緒と、効果の証明は別物である——は、決裁者アプローチにも当てはまる。「関与者は平均◯人」という景気のいい数字が広く引かれるが、その出どころは、たいてい売り手側の商用調査である。数字の立派さと、あなたの案件で当てはまる証明とは、別の話だ。

買い手は集団——buying centerという見方

組織の購買を、一人の決断ではなく集団の意思決定として捉える見方は、古くからある。1972年に *Journal of Marketing* 誌 36(2):12-19 へ出た Webster と Wind は、組織購買行動の一般モデルを示し、購買に関わる人々の集まりをbuying center（組織で何かを買うときに関わる人々の集まり）として整理した。そこには役割がある——実際に使う人（使用者）／口を出す人（影響者）／金額や条件を握る人（購買担当）／決める人（決裁者）／情報や接触を通すかを握る人（門番）。一人が複数の役割を兼ねることも、一つの役割を複数人が担うこともある。

大切なのは、これが役職の一覧ではないことだ。使う人が平社員で、止めうる門番が受付や秘書で、いちばん影響力のある人が肩書きの上では目立たない——そういうことが、ふつうに起きる。buying centerは、組織図とは別の地図である。 だから「トップに会う」だけでは、この地図の一点に着いたにすぎない。

構造は案件ごとに変わる

では、buying centerの形は決まっているのか。決まっていない。構造も、誰がどれだけ関わるかも、案件ごとに変わる。 1981年に *Journal of Marketing* 誌 45(3):143-156 へ出た Johnston と Bonoma は、31社の実際の購買を調べ、buying centerの構造と相互作用のパターンが企業や場面で異なることを実証した。1993年に *Journal of Marketing* 誌 57(1):38-56 へ出た Bunn は、購買の決め方を6つのアプローチに分類し、状況によって使われる意思決定の型が違うことを示した。

何が形を変えるのか。2004年に *Journal of Business & Industrial Marketing* 誌 19(5):320-336 へ出た Garrido-Samaniego と Gutiérrez-Cillán は、buying centerの規模・参加・影響が、購買の新規性・複雑性・重要性・リスク・時間の切迫といった状況で変動することを示した。初めて買うもの、複雑なもの、失敗が痛いもの、急ぐもの——こうした案件ほど、関わる人は増え、役割は入り組む。そして近年は、関わりがさらに分散し、社外の助言者や利用者まで巻き込む形へ広がっている。2024年に *Industrial Marketing Management* 誌 117:A10-A16 へ出た Ehret・Johnston・Ritter は、これを buying center からbuying ecosystem（買い手の生態系）への広がりとして論じた。つまり「この案件には何人が関わる」を、あらかじめ数で決めておくことはできない。

影響力は、肩書きではなく専門性から来る

ここに、「トップに会えば決まる」をいちばん正面から崩す実証がある。1989年に *Journal of Marketing* 誌 53(3):50-65 へ出た Kohli は、組織購買における影響力が何から生まれるかを調べ、専門性パワー（expert power＝知識や専門性に基づく影響力）が、影響力を決める最大の要因であり、次いで強化パワー（報いる力）が続くと報告した。役職の高さそのものは、影響力の決め手ではない。

これは、届ける相手の選び方を変える。読むべきは「誰がいちばん偉いか」ではなく、「誰が、その分野の判断で、周りから信頼されているか」である。肩書きは低くても、使う人たちが「あの人が良いと言うなら」と従う専門家がいる。逆に、役職は高くても、その領域では周りが本気で意見を聞いていない人もいる。決裁者に会うことを否定するのではない。会っても、その人が使う人・門番・影響者の信頼を欠いていれば、署名は最後まで下りてこない、ということだ。「誰が決めるか」より「誰が誰を信頼して動かすか」を読む。

「関与者5.4人→6.8人」という数字の出どころ

決裁者アプローチを語るとき、ほぼ必ず引かれる数字がある。「B2Bの購買には平均5.4人が関わる」「近年は6.8人に増えた」「いまや8〜13人とも」——関与者の人数を一つの数字で示すこの数字は、業界で驚くほど広く引用される。

だが、その出どころを確かめる必要がある。この5.4人・6.8人という数字は、Gartner（調査会社CEBを買収した会社）の商用調査に由来する。査読誌に載った研究ではなく、売り手側のリサーチが公表した数字である。ここで通奏低音①の傍系が効く——数字の広まり方（引用の多さ）と、その数字が確かめられていること（査読）とは、別物である。 平均◯人という一点の数字は、buying centerの規模が案件ごとに大きく変わる（Garrido-Samaniego 2004）という査読側の知見とは、そもそも相性が悪い。この数字を「事実」として自分の案件に当てはめず、出どころを示して、あくまで目安として扱う。

時間・変化：1972年から2024年まで

順に置く。1972年、Webster と Wind が、組織購買を集団の意思決定として捉え、buying center の5役割を整理する。1981年、Johnston と Bonoma が、31社の実証で、構造と相互作用が案件ごとに違うことを示す。1989年、Kohli が、影響力の最大の要因は専門性パワーであり、役職の高さではないと報告する。1993年、Bunn が、購買の決め方を6つのアプローチに分類する。2004年、Garrido-Samaniego らが、規模・影響が購買状況で変動すると示す。2024年、Ehret らが、buying center から buying ecosystem への広がりを論じる。

この半世紀で確からしくなったのは、「トップに会えば決まる」という因果のほうではない。 確からしくなったのは、買い手は集団であり、その構造は案件ごとに変わり、影響力は肩書きではなく専門性から来るという向きのほうである。決裁者に会う努力が無駄だ、という話ではない。会うべき一人を、役職の高さだけで決めない、という話だ。

妨げるもの、助けるもの、最初の一歩

妨げるものの筆頭は、役職の高い人に会えたことを「もう決まった」と数えることである。決裁者の署名は、使う人が渋り、止めうる人が黙って首を振れば、最後まで下りてこない。トップに会うのは、地図の目立つ点に着いただけで、道はまだその周りに何本も残っている。

標本の偏りも断っておく。ここで引いた buying center の実証の多くは、欧米の企業間取引（B2B）を対象に採られたものだ。日本の商い、個人事業の受注、小さな組織との取引を対象にした査読研究は、ごく少ない。 平均は地図であって、あなたの相手そのものではない。個人の小さな取引でも、相手の背後に、承認する人・反対しうる人・実際に使う人がいることは同じである。門番——受付や窓口、間に立つ担当——を出し抜こうとしない。出し抜きは近道ではなく、たいてい遠回りである。

助けになるのは、新しい相手に当たりに行く前に、直近の一件で「誰が関わったか」を役割で書き出すという一手である。使う人・決める人・止めうる人・影響する人。肩書きではなく、実際に何をした人かで分ける。そして、その中でいちばん動かす力を持っていたのは誰か、それはなぜかを、専門性と信頼の観点で見る。

最初の一歩は12分。直近の商談を一つ選び、関わった相手を役割（使う・決める・止める・影響する）で1行ずつ書く。次に、いちばん影響力があったのは誰かを一人選び、その理由を肩書きではなく専門性・信頼で1行書く。 相手を出し抜く方法は書かない。相手に確かめに行かない。関わったのが一人だけだったなら、なぜ一人で済んだのかを書く——それも、この案件の性質についての発見だ。

次の単位は 376「商談を前に進めるには？」——複数の相手に信頼を積みながら、商談を一歩ずつ前へ動かすとき、その「次の一歩」を刻む作法に、どんな条件と副作用があるのかを扱う。

皮肉なのは、いちばん役職の高い人に会えた商談ほど、「もう決まったも同然」と数えたくなることである。だが決裁者の署名は、使う人が渋い顔をし、止めうる人が黙って首を振れば、最後まで下りてこない。平均5.4人という数字は、その内訳——誰が、誰を信頼しているか——を一行も教えてくれない。トップに会うのは、地図のいちばん目立つ点に着いただけのことだ。道はまだ、その点の周りに、何本も残っている。