会社が割り当てた育成の関係では、効果がほとんど検出されない——自然に始まった関係では検出される

育てる人を増やせば、育つ人も増える——もっともらしい足し算である。ところが数字を見にいくと、増えているのは、育てたという申告のほうだった。しかもその申告は、育てた側が自分で書いている。

返す人を増やすと、何が増えるか

前の単位では、返ってくるものの効き方が、平均の下で正と負にまたがっていることを見た。ここではその上に、返す人を増やしたらどうなるか、という問いを置く。

持ち場を狭めておく。心理的な安全や、異論の扱いや、制度としての仕組みは、組織の基盤の棚が扱った。ここで扱うのは、誰が誰を育てているか、そしてそれがどう測られてきたか、だけである。人事の評価項目の作り方も、相談の受け方も書かない。

増やせば速くなる、という一文

この棚のもとになった設計資料には、こう書かれている——「分散型学習リーダーシップ（全員が教え・学ぶ）は集中型より組織学習速度が高い」。代表文献として挙がっているのは Edmondson 2012 『Teaming』で、これは書籍である。

育成の責任を一人から複数へ広げるという発想そのものには、査読誌の出どころがある。2001年に Academy of Management Review へ出た論文が、人の発達を一対一の関係ではなく、複数の関係の集まりとして捉え直すことを提案した。ただしこの論文が自分でしていることは、著者ら自身の言葉で言えば、社会的ネットワークの理論と方法を持ち込んで類型を導入し、その帰結について命題を出すこと、である。命題の提示であって、効果の検証ではない。

発想の提案が1本、効果の検証がゼロ本。この状態から出発する。

測ってみると、どこが縮むか

育成の関係が受け手に何をもたらすかを測ったメタ分析は、いくつもある。2004年に Journal of Applied Psychology へ出たものを原典で見る。

育てられた人と、育てられなかった人を比べた統合結果は、こうなっている。キャリアへの満足が相関係数 .21（7件・2,602人）、昇進の見込みへの期待が .26（3件・691人）、職務満足が .18（10件・3,029人）、キャリアへのコミットメントが .15（4件・2,207人）。

いっぽう、給与などの報酬は .12（7件・2,260人）。組織に留まる意思は .06（3件・1,606人）で、95%信頼区間が −.05 から .17 と、ゼロをまたぐ。昇進の回数だけは .31（3件・561人）と大きいが、もとになった研究は3件しかない。

著者らの結論は、育成の関係の利点はおおむね支持されるが、客観的な指標に結びついた効果量は小さい、である。並べ替えると形が見える。本人がどう感じているかを聞いた指標は大きく、外から数えられる指標は小さくなる。

公式と自然発生

もう一つ、割れ方がある。会社が割り当てた関係か、自然に始まった関係か、である。

2006年に Journal of Vocational Behavior へ出たメタ分析は、育てられた人と育てられなかった人を比べた14件の研究から88個の効果量を取り出し、全体の平均効果量を0.2437（重み付き標準偏差0.120、95%信頼区間 0.175〜0.311）と報告した。

そのうえで、関係の始まり方で分けている。会社が割り当てた公式の関係では、平均効果量0.057、95%信頼区間 −0.163〜0.279。ゼロをまたいでいる。自然に始まった関係では0.259、0.051〜0.468で、こちらは統計的に有意だった。

この差は、しばしば「公式プログラムは効かない」という短い形で運ばれる。ただし原典には、続きが書いてある。もとになった研究は、公式が3件、自然発生が2件しかない。しかも自然発生の側は、信頼区間の下限が0.051と、ゼロにきわめて近い。著者自身が、この結果は慎重に見るべきだと明記している。

数字は小さくないが、数字を支えている研究の数は小さい。値切るときは、両方を言う必要がある。

選抜のほう

では、なぜ自然に始まった関係のほうで効果が出るのか。

同じ論文の考察に、答えの候補が書いてある。育てられる側としてもっとも望ましい特徴が、そもそもその人をキャリアの成功へ押し出す特徴と同じものであるならば、育てられた人と育てられなかった人を単純に比べた研究は、育成そのものの有用性についてほとんど何も語っていない、と。

これが選抜効果である。自然に始まる関係は、始まる前に選別が起きている。誰かが誰かを見て、この人なら、と思うところから始まるからだ。会社が割り当てる関係では、その選別が起きない。効果の差は、育て方の巧拙ではなく、名簿の作られ方から来ている可能性が高い。

2008年に同じ雑誌へ出た、分野をまたぐメタ分析も、同じ向きの結論に着いている。育成の関係は、行動・態度・健康・関係・動機・キャリアと、幅広い望ましい結果と結びついている。ただし効果量はおおむね小さい。

育てる側に、何が測られたか

育成責任を分散させるというのは、育てる側の人数を増やすことでもある。では、育てた側には何が起きるのか。

2013年に出たメタ分析が、18件の研究をまとめている。測られたのは5つ——職務満足、組織へのコミットメント、離職の意思、職務の遂行、キャリアの成功。著者ら自身が、これらを主観的なキャリアの結果と呼んでいる。育てた人と育てていない人を比べると、職務満足で相関係数 .123（4件・1,617人）、組織へのコミットメントで .12（4件・1,736人）。離職の意思は −.035（3件・1,460人）で、有意ではなかった。

測り方も書いてある。育成の中身も、結果の側も、複数項目の自己申告の尺度で測られている。著者らは考察で、メタ分析は相関の要約にすぎず、因果の推論は慎重にすべきだと明記している。

つまり、育てる人を増やしたときに確実に増えるのは、育てたという記述と、育てた側の満足の申告である。それ自体は悪いことではない。ただし、それを組織の学習が速くなった証拠として読むことはできない。

増えているのは何か

2022年に Journal of Career Development へ出た批判的レビューは、この領域をこうまとめている。職場での育成の関係は、特定の状況の、特定の人たちにとっては、良い結果と結びついているように見える。ただし、その良い結果がどこまで確かかは、研究に残された大きな空白によって制限されている。そして、危険や費用の側は、良い結果の側に比べてはるかに研究されていない。

育てる人を増やすと育つ、という文の主語と述語のあいだには、まだ測られていない距離がある。

時間・変化：一人の師匠が、みんなの役割になるまで

1980年代、この領域の研究は、一対一の関係を単位にして始まった。2001年、複数の関係の集まりとして捉え直す類型が提案される。2000年代には、比較のメタ分析が相次いで出る。2020年代には、批判的なレビューが空白を数え上げる。

40年のあいだに、呼び名は変わった。師匠から、複数の関係へ。関係から、役割の分散へ。

変わらなかったものが一つある。測られているものが、おおむね本人の申告のままだということである。名前が広がるほど、測るのは難しくなる。一対一なら誰と誰かを特定できるが、全員が教え合う状態では、誰が何を教えたかを外から数える方法がない。だから、数えられるものだけが残る——本人が、教えた、と書いた件数である。

妨げるもの、助けるもの、最初の一歩

妨げるものの筆頭は、公式のしくみを立ち上げたこと自体を成果として数えることである。公式か自然発生かで効果が割れたという結果は、公式が悪いという意味ではない。選別が起きているかどうかで、比較の土台が違う、という意味である。

第二の妨げは、育てたという申告を、育ったことの代わりに使うことである。申告は数えやすく、育ちは数えにくい。数えやすいほうが、いつのまにか指標になる。

標本の偏りも断っておく。ここまでの証拠は、欧米の大企業や大学を対象に採られた横断的な調査が中心で、30人規模の組織を対象にした研究はほとんど見当たらない。効果量の根拠が3件や2件の研究しかない箇所もある。そして——学ぼうとする人ほど学ぶ機会を得やすい、という逆向きは、ここまでのどの研究でも排除できていない。誰かに教えてもらえる人は、その前にすでに選ばれている可能性がある。

助けるのは、教えた場面を1件だけ思い出して、相手がもともとどうだったかを自分に確かめることである。判定するのは相手ではなく、自分の記憶のほうである。

最初の一歩は2分。直近1か月で自分が誰かに何かを教えた場面を1件だけ挙げ、その相手が、もともとその作業ができる人だったかどうかに印を付ける。

次の単位は 200「学習効果の可視化」——ここでは、育てたという申告が数えやすいことを見た。その上に、そもそも組織が学習の何を測っているのか、という問いを置く。測りやすい段から順に測られている、という話になる。

育成責任を分散させると、たしかに増えるものがある。育てたという申告と、育てた側の満足である。どちらも自己申告の尺度で、どちらも数えやすい。数えにくいほうは、相変わらず数えられていない。皮肉なのは、この領域でいちばん有名な「公式より自然発生」という結論が、公式3件と自然発生2件の研究に載っていることだ。合わせて5件。全員が教え合う組織の話をするには、いささか少ない人数である。